Lygiai prieš metus važiuodamas į 2010 TOCICO International Conference pasisiūliau Aurelijui, kad galiu apsimesti “Verslo klasės” speckoru, ir pakalbinti Elį Goldrattą ekskluzyvinėm sąlygom. Aurelijus tarė: “Noriu!”, ir štai norai tapo kūnu: nuo interviu paėmimo iki jo parengimo spaudai nė metai nepraėjo…
Tokį operatyvumą galiu paaiškinti tuo, kad interviu gavosi su dideliais nukrypimais į lankas (na, nesu profesionalus interviuotojas, kaip koks Rytas Staselis), beigi buvau pažadėjęs jį suderinti su Goldrattu. O derinti lankas ir pievas, reikštų, pastatyti Goldrattą į kvailą situaciją: nei jam taisyti tas mano pievas, nei uždrausti publikuoti.
Vienžo, susidūriau su konfliktu:
Metus pramarinavęs dilemą, galiausiai ją nusipiešiau, ir sprendimas atėjo savaime: jei rengsiu ne interviu, bet šiaip pasakojimą, nereikės derinti su Goldrattu, beigi galėsiu tiuninguoti tekstą kaip tinkamas, idant jis būtų tinkamas tokiam prestižiniam leidiniui, kaip VK. Katras pasauliniam TOC kongrese buvo netgi demonstruojamas šalia kitų biznio-vadybos leidinių:
Tiek pasiteisinimų.
Štai kaip aš vaidinu speckorą (Neriaus foto):
Šiuo metu E. Goldrattas labai sunkiai serga, verslininkai iš viso pasaulio rašo jam žinutes įvairiais kanalais, linkėdami stiprybės. Viliuosi, kad jis pasveiks, ir dar turėsime galimybę parengti su juo tikrą interviu.
Pubilkuoju tekstą tokį, kokį atidaviau VK. Jei norite paskaityti, kas gavosi po redakcijos cenzūros, spauskite čia arba ieškokite popierinio leidinio, o daugiausia išloštumėte, jei užsiprenumeruotumėte.
Mąstymo valandėlė pagal Elį Goldrattą
Su Dr. Eliyahu Goldrattu susipažinti knietėjo nuo tos akimirkos, kai pirmą kartą perskaičiau jo “Tikslą”. Užvertęs paskutinį knygos puslapį pajutau, kad autorius persuko mano tuometines studentiškas smegenis. Praėjo dešimt metų, ir štai Las Vegase turiu valandą individualiam pokalbiui su, ko gero, įtakingiausiu pasaulio mąstytoju.
Žinoma, tokio titulo E. Goldrattui niekas nesuteikė – čia pats sugalvojau įvertinęs tai, kad jokia kita asmenybė nėra prieveržusi tiek varžtų mano smegeninėj, kiek šis dėdė su papsinčia pypke. Tiesą sakant, interviu nepavyko. Taip, aš turėjau diktofoną, ir mes valandą nuostabiai šnekėjomės. Tačiau tik perklausęs įrašą supratau, kad kas antrame pašnekovo sakinyje turėčiau segti išnašą ir paaiškinti kontekstą. Ko gero, reikėjo apsimesti, kad esu tūpas žurnalistas, iš medžio nukritęs tiesiai į pasaulinį TOC kongresą. Apsimesti, kad prieš tai dvi ilgas dienas nesiklausiau Elio non-stop dėstymo, neprirašiau storo aplanko pastebėjimų, dar anksčiau po kelis kartus neperskaičiau visų jo knygų, nedariau savo biznių ir kitų nekonsultavau pagal Elio mokymą.
Šis angažuotumas ir pakišo koją interviu, kurio, kaip jūs supratote, nebus. Ne veltui sakoma, what happens in Vegas, stays in Vegas (kas nutinka Vegase, lieka Vegase – angl.).
Beje, paklausite: o kas tas E. Goldrattas, kurį Vegase draugiškai vadiname tiesiog Eliu? Tai toks šiuolaikinės vadybos genijus, sukūręs ir tebepuoselėjantis Apribojimų teoriją (TOC – Theory of Constraints – angl.) – sveiku protu paremtą vadybos ir mąstymo metodiką. Visos jo išleistos knygos yra tapusios bestseleriais ir biblijomis: gamybininkams (“Tikslas”, 1984), distributoriams ir rinkodarininkams (“Tikslas II. Sėkmė priklauso ne nuo laimės”, 1994), ERP sistemų gamintojams (“Tikslas III. Būtina, bet nepakankama…”, 2000), projektų vadovams ir vykdytojams (“Kritinė grandinė”, 1997), prekybininkams (“Argi tai ne akivaizdu?”, 2009). Dar vienos knygos – “Pasirinkimas” (2008) – negaliu priskirti nė vienai verslo šakai, nes mąstymo procesai, kuriuos šioje knygoje atskleidžia autorius, naudingi bet kuriam galvą ant pečių nešiojančiam individui: tiek dirbančiam kasoj, tiek sėdinčiam dangoraižio viršutiniam aukšte odiniam krėsle.
TOC naudoja didelės ir mažos organizacijos visame pasaulyje. Nuo “Boeing” iki šeimos restoranėlio. TOC dėstoma daugelyje verslo mokyklų. O, štai, Malaizijos vyriausybė “Pasirinkime” aprašytus mąstymo įrankius įdiegė į mokyklinio ugdymo sistemą.
Verslo pasaulyje šis Izraelio fizikas pripažįstamas kaip efektyvumo, srauto ir sveiko proto ideologas. Iš E. Goldratto nesulauksite jokio makaronų kabinimo, jokių įkvėpimo šūksnių, jokios mistikos, šiaip jau būdingos vadybos guru-kalbėtojams. Pagal jį, pasaulis yra paprastas, žmonės yra geri, o sveiko proto pakanka tam, kad aplinkinius padarytum laimingus.
Pasak E. Goldratto, didžiausia atsakomybė už žmonių gerovę tenka darbdaviams. Todėl kurti klestinčias organizacijas, į ką orientuota TOC, yra trumpiausias kelias gerinti žmonių gyvenimą.
Biblija nesensta
Pirmasis E. Goldratto verslo romanas “Tikslas” gamybininkų biblija yra vadinamas dėl dviejų priežasčių. Pirma, nuo jo išleidimo 1984 m. pasaulyje buvo parduota 5 mln. egzempliorių. Antra, šią knygą, kaip ir Bibliją, visi gamybininkai skaitė, tačiau retas kasdien vadovaujasi jos mokymu…
Kartą diskutuojant vienas tautietis verslininkas pareiškė, esą E. Goldratto “Tiksle” aprašomi gamybos valdymo principai bei įrankiai yra pasenę, nes jiems jau apie trisdešimt metų. O verslui gi reikia inovacijų, ne kažkokių senienų! Tuomet tautiečio paklausiau, ar tai, kad Niutono dėsniams yra apie 400 metų, reiškia, kad jie paseno? Galbūt po 400 metų Žemė nebetraukia nuo obels krentančio obuolio?
Kiekvienas turime teisę bandyti paneigti tai, kas akivaizdu. Tačiau visi, kurie bandysime praignoruoti tikrovę, vis tiek rizikuojame su ja susidurti. Nes Niutonas judėjimo dėsnių nesugalvojo – jis atrado tai, kas egzistavo. Lygiai taip E. Goldrattas nesugalvojo butelio kakliuko – keli šiuo metu sėkmingai egzistuoja mano šaldytuve ir taip.
E. Goldrattas tikrovę vadina nuostabiai paprasta. Ir tuo suerzina tūlą gamybininką. Tasai linkęs įrodyti, kad jo ceche ir velnias koją nusilaužtų, kad joks genijus neperprastų veiklos specifikos ir milijono niuansų. “Tegu ateina į mano cechą, aš jam parodysiu, kaip viskas “paprasta”! Ir Elis ateina. Įmonė, kuri gamina 50.000 skirtingų detalių, turėtų būti nesuvokiamai sudėtinga. Bet Elis pritaiko priežasties-pasekmės analizę, paprastą sveiko proto logiką, prisikasa iki pamatinės priežasties ir didelėje gamykloje situacija – kas negerai, ir ką kaip reikia keisti – tampa labai akivaizdi. Tokia akivaizdi, kad tos gamyklos vadovai gūžčioja pečiais, kad to nesuprato anksčiau.
“Akivaizdūs sprendimai nereiškia, kad tai yra lengvi sprendimai”, – dėsto E. Goldratt. Ir klausia, ar suprantu, ką jis turi minty.
Linkteliu, kad suprantu. Tarkime, visi žinome, kad gamyboje pralaidumą apsprendžia siauriausia grandis. O maksimalus visų kitų grandžių išnaudojimas nepadidins pralaidumo, t.y. daugiau produktų nepagaminsite. Bet nepaisant šio akivaizdaus fakto, savo firmose žmones laikome apkrautus maksimaliai. Nesvarbu, ar gaminam taburetes, kepame bandeles, ar statome namus: žmonės negali prastovėti!
Ir dabar pamėgink tokį akivaizdų dalyką – kad maksimalus visų grandžių apkrovimas duoda daugiau žalos nei naudos – įrodyti kepyklos viršininkui ar statybų aikštelės vadovui. Išgirsite, kad pas jį niuansai, ir kad jūs nieko nesuprantate apie gamybą. Tuo metu vieni darbininkai slampinės po cechą, kiti gamins tarpinius gaminius, t.y. įmonės apyvartines lėšas vers į atsargas. Arba bus užkrauti pašaliniais darbais, dėl kurių negalės laiku atlikti kritinių užduočių ir taip sukels vėlavimus. Biuruose šie simptomai dažnai pasireiškia pasiteisinimais: “Nieko nespėju!”
“Nori įžvelgti akivaidžius dalykus? Naudok priežasties-pasekmės mąstymą, naudokis sveiku protu”, – ragina E. Goldrattas. Paprašytas patikslinti, pašnekovas sveiką protą apibūdina kaip tobulą logiką, pagrįstą realia tikrove. Priežasties-pasekmės mąstymas leidžia sistemiškai išanalizuoti bet kurią situaciją ir fokusuotis į esmines problemas.
O problemos gamyboje per 30 metų nepaseno, liko tos pačios: visi norėtų dirbti našiau, eikvoti mažiau, trumpinti gamybos terminus, plėsti asortimentą, daryti mažiau broko, parduoti daugiau už brangiau.
Dangus ne riba
“Tai kur tos įmonės, suklestėjusios TOC dėka?”, – klausiu pašnekovo. Las Vegaso konferencijoje pristatoma dešimtys sėkmės istorijų (beje, pagal TOC, sėkmė yra sistemingų pastangų, o ne laimės dalykas), bet kiurksodami Vilniuje retai išgirsime, kad štai tokia ir tokia firma įsidiegė TOC. Pasigyrimus apie Lean diegimosi projektų pabaigą girdime kur kas dažniau.
“Kai kompanija vieną kurį savo kampą susitvarko su Lean, ji jau linkusi girtis, kad štai, žiūrėk, aš dirbu pagal Lean. Bet kai įmonė pertvarko visą gamyklą pagal TOC, niekas tuo nesigiria, – pripažįsta Elis. – Nepakanka padaryti keletą pagerinimų, sulaukti pirmųjų lokalių rezultatų, kad įmonė sakytųsi dirbanti pagal TOC”. Jis leidžia suprasti, kad TOC nėra dar vienas įmonės projektas, o veikiau visaapimantis verslo modelio pakeitimas, ženkliai, labai ženkliai išpučiantis pelno eilutę.
“Lean nereikalauja keisti bazinių įsitikinimų. Pamanyk, sumažinti nuostolius – šitą jums diegė dar vaikystėje, kai mama liepdavo iki galo suvalgyti viską, kas įdėta į lėkštę! Tuo tarpu TOC keičia daugybę bazinių įsitkinimų, todėl ir barjerai yra žymiai didesni”, – aiškina Elis.
Jis mano, kad tarp tarp “Fortune 500” sąrašo kompanijų vargiai rastume tokių, kurios tam tikrose operacijose nenaudoja TOC. “Tačiau mes jų nevadiname TOC kompanijomis, nes vienos ar kelių funkcijų pertvarkymas dar nėra TOC implementacija”.
Lietuvoje įmonės, naudojančios TOC, taip pat nėra linkusios apie tai garsiai kalbėti. Jos mano, kad konkurentas išgirs, nukopijuos veiklos modelį, ir įmonė praras konkurencinį pranašumą. Elis purto galvą: “Kuo labiau pagerinti situaciją, tuo geresnes sąlygas susikuri kitam šuoliui. Ir kitas šuolis visada bus didesnis, nei ankstesnis. Net dangus nėra riba, kai kalbame apie įmonės potencialą”. Įgytas konkurencinis pranašumas turi būti išnaudojamas didesniam šuoliui, o ne siekiui įtvirtinti dabartinę situaciją rinkoje.
Akivaizdu, bet sunkiai palaužiama
Kas yra tie baziniai įsitikinimai (Elis naudoja terminą “pattern”), kuriuos, pasitelkusi sveiką protą, laužo TOC? Galėčiau prikrauti pilną vežimą. Gamyboje, jau minėjau, manoma, kad nedirbantis išteklius yra pinigų švaistymas. Prekyboje visi įtikėję, kad klientui yra svarbiausia kaina ir nuolaida. Retas vadovas drįsta abejoti, kad bendras pagerėjimas yra lygus vietinių (lokalių) pagerėjimų sumai. Šias šventas karves “Verslo klasės” puslapiuose jau bandė pjauti Nerius Jasinavičius. Kaip manote, kiek karvių savo firmose papjovė jo skaitytojai?
Štai dar vienas bazinis įsitikinimas, apie kurį, tiesa, su Eliu nešnekėjom, bet nepaisant to jis tikrai egzistuoja jūsų kompanijoje: pardavėjams reikia mokėti procentą nuo pardavimų. Ar išdrįstumėte tuo suabejoti?
Visuotinai manoma, kad pardavėjams negalima mokėti fiksuoto atlyginimo, nes jie esą neturės motyvacijos pardavinėti. Tuomet leiskite paklausti, kas skatina jūsų sekretorę atsiliepinėti į skambučius, jei jos atlyginimas nėra pririštas prie skambučių? Kodėl ji atsiliepia, jei už tai negauna papildomai? Kas motyvuoja jūsų buhalterę apmokėti visas pateiktas sąskaitas jų nenudaigojant? Kodėl personalo vadybininkui nemokate procento nuo sudarytų darbo sutarčių skaičiaus? Galiausiai, paklauskite savęs, ar tikrai darote tik tuos darbus, už kuriuos gaunate komisinius?
Suprantu, pririšę pardavėją prie pardavimų, leidžiame jam užsidirbti nerizikuodami kaštais tuo atveju, jei pardavėjas parduos mažiau (tai ir išmokėsim mažiau). Tačiau bėgdami nuo vilko (bijodami nepadengti kaštų), užšokam ant meškos: pardavėjas įgunda valdyti ne pardavimus, bet savo atlyginimą. Ir tą sekundę, kai jis pasijunta užsidirbęs pakankamai, arba jam asmeniškai nesiseka, įmonė pradeda prarasti potencialius pardavimus.
Beje, ar abejojate tuo, kad darbo pasidalinimas didina darbo našumą, kad fabrikinė gamyba yra efektyvesnė už amatinę? Tuomet kodėl XXI amžiuje pardavimus vis dar daro amatininkai, atsakingi už viską nuo pirmo skambučio potencialiam klientui, iki sutarties pasirašymo (dažnai net iki aptarnavimo)? Kodėl negali vienas skambinti ir organizuoti susitikimų, kitas į juos važinėti ir detaliai aiškintis klientų porekių, trečias rengti nuostabių komercinių-techninių pasiūlymų, ketvirtas dėmesingai aptarnauti? Juk visoms šioms veikloms reikia skirtingų įgūdžių ir asmeninių savybių.
Dėl egzistuojančių stereotipų nūdien norint padidinti pardavimus įprasta ieškoti dar vieno nuostabaus pardavėjo… Kuriam mokėsime, žinoma, už rezultatus!
A. Enšteinas, kadaise pasakė, kad neįmanoma išspręsti jokios problemos naudojant mąstymo ir veiklos metodus, kurie ją pagimdė. Puiki frazė ir didelis iššūkis. Paskaitėte kelias pastraipas apie pardavėjus, ir jums jau sukilo noras ginčytis. Štai su kokiu pasipriešinimu susiduria TOC diegėjai: norėdami per keletą metų kliento dabartinę apyvartą paversti grynuoju pelnu, jie priversti arba persukti klientui smegenėles 180 laipsnių kampu, arba atsitraukti.
Fokusavimosi jėga
Kaip galima būtų apibūdinti TOC vienu žodžiu? Elis atsako: “Tai fokusavimasis”.
Sutelkti visą vadovybės dėmesį į esminį įmonės tikslą ir neleisti nuo jo nuklysti tol, kol jis nebus pasiektas. Turimas minty ne apie prioritetų sąrašas, kurį susidėlioti ir laikytis moko vadybos studijose, o griežtas visos vadovybės susitarimas ne tik dėl to, ką būtina daryti, bet taip pat ir dėl to, ko daryti nereikia.
“Fokusavimasis reiškia teisingų dalykų darymą ir, kas dar svarbiau, nedarymą bereikalingų dalykų”, – aiškina Elis. Nes daugiau veiksmo nereiškia geresnio rezultato. Tai tereiškia mažiau sutelkto dėmesio į esminę įmonės problemą, pastangų išskaidymą po blusinėjimąsi. Ir papildomų problemų prisidarymą. Čia pagerinsim keliais procentais, čia dar keliais, dar čia truputį… Puiku. Klausimas, ar tie kelių procentų pagerininimai įvairiose srityse sukurs įmonės konkurencinį pranašumą?
Elis sako, kad susifokusavus į vieną esminį dalyką, kiti išsispręs savaime. Tarkime, susifokusavęs į srautą, visuomet pagerinsi efektyvumą, reiškia, įgysi konkurencinį pranašumą, padidinsi pardavimus, gausi daugiau pajamų, galėsi padidinti atlyginimus, praplėsti asortimentą, praplėsti rinką. Tačiau tam, kad užtikrintum srautą, turi atlikti masę pakeitimų savo procesuose, santykiuose su tiekėjais ir klientais. Taigi, sakydamas “savaime”, Elis turi minty būtinus veiksmus, kuriuos teks neišvengiamai atlikti tuo atveju, jei bus susifokusavimas. Veiksmus, kurie dažnai pasimeta ar pakeičiami kitais, lengviau įgyvendinamais, jei susifokusavimo nėra.
“Jeigu svarstote, kurį kelią pasirinkti, vadinasi, jūsų tikslas ne pakankamai ambicingas”, – į paširdžius įmonių vadovams smeigia Elis. Iš Lietuvoje veikiančių kompanijų pirmas į galvą ateinantis fokusavimosi pavyzdys – TELE2. Jie 10 metų visą dėmesį sutelkę į mažiausią kainą. Į tai jie fokusavosi ir savo veiklos pradžioje, kai klientus autobusais vežiodavo į ryšio zoną, į tai jie fokusuojasi ir dabar, turėdami didžiausią EBITDA maržą iš visų operatorių Lietuvoje.
Taigi jei turite prioritetų sąrašą – išmeskite jį. O Valstybinė lietuvių kalbos komisija padarytų paslaugą uždrausdama “prioritetas” daugiskaitą. Nes prioritetai defokusuoja. Valdžia taipogi sukurtų daugiau gerovės, jei susitelktų į vieną vienintelį prioritetą – darbo vietų skaičiaus ir darbo vietose sukuriamos pridėtinės vertės didinimą. Padidintų pyragą, užuot dabar gaišę laiką diskusijoms, kaip čia gudriau jį padalinti, kad visiems prioritetams užtektų.
Ženklų pagerėjimą išduoda akys
Grįžkim į Las Vegasą. Palaukiu, kol Elis užsidegs pypkę ir išpūs dūmą. Tuomet pateikiu vienintelį iš anksto pasiruoštą klausimą.
“O koks jūsų asmeninis tikslas?”, – klausiu “Tikslo” autoriaus. “Išmokyti pasaulį mąstyti”, – atsako nemirktelėjęs, iš ko suprantu, kad klausdamas nesusipindėjau originalumu. Jis nenori, kad žmonės galvotų taip, kaip jis. Jis nesiekia, kad verslas juo tikėtų. Elis siekia, kad žmonės išmoktų mąstyti ir pamatytų, kad tikrovė pati savaime yra labai paprasta ir harmoninga. Tuomet bet kokie konfliktai gali būti išspręsti aš laimiu-tu laimi sprendimu, bet kuri situacija gali būti iš esmės patobulinta, o kiekvienas žmogus gali gyventi pilnavertį gyvenimą.
“Eli, esate sakęs, kad norint pasiekti tikslą, yra būtina jį matuoti. Kaip matuojate savo tikslo progresą?”, – bandau apsimesti žurnalistu. “Matai, kai sieki padidinti, tarkime, mažmeninio tinklo pelną, darai tam tikrus žingsnius ir matuoji, kad štai tos prekės apyvartumas padidėjo 15 proc., o tos 20 proc. Bet kai pasieki esminį ženklų pagerinimą, tau skaičiai nebūtini. Jokie skaičiai neparodys darbuotojų stabilumo jausmo, kiek procentų asmeninės laimės jiems pridėjo atlikti pokyčiai. To negali išmatuoti, bet visada jauti”.
Prisimenu savo pokalbį su vienu Meksikos restorano savininku. TOC naudą jis išmatavo tokiais kriterijais: 2009 metais šv. Valentino dieną vidutinis pristatymo laikas siekė 60 minučių, virtuvė pirmąją pertraukėlę padarė 20 val., o personalas išgyveno įtampą ir stresą. Po metų, kai restoranas jau buvo įsidiegęs TOC, šv. Valentino dieną pristatymo laikas sutrumpėjo iki 15 minučių, virtuvė galėjo atsipūsti jau 15 val., o personalas šypsojosi ir šmaikštavo. Tikslo progresas buvo matyti tiesiog pažiūrėjus į akis virėjui, barmenui, padavėjui. Jų akys niekada neparodys 15,4 proc. ar 22,9 pagerėjimo.
Taigi patys pajusime atėjus tą dieną, kai išmoksim mąstyti. Tai bus diena, kai suprasime, kad problemas susikuriame patys ne dėl to, kad nežinome kažko sudėtingo, o dėl to, kad nesugebame įžvelgti akivaizdžių dalykų.
