Metų pabaigos sindromas bei energetiniai klausimai šiek tiek nukreipė mūsų mintis bei pastangas, tačiau galiausiai pateikiame trečią (paskutinę) vertimo dalį.

Ant milžinų pečių. Gamybos koncepcijos ir jų praktinis pritaikymas. Dalis 3/3

Share/Bookmark

Ant milžinų pečių #3. Kaip patobulinti Taiichi Ohno sistemą ? Hitachi pavyzdys originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Gruodis 22, 2011.

Taigi, šią savaitę pateikiame antrąją šios straipsnio vertimo dalį.

Gero skaitymo:

Ant milžinų pečių. Gamybos koncepcijos ir jų praktinis pritaikymas. Dalis 2/3 (bus daugiau)

Share/Bookmark

Ant milžinų pečių #2. Toyotos Gamybos Sistemos ribotumas originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Lapkritis 23, 2011.

"Stovėti ant milžino pečių (lotyn. nanos gigantium humeris insidentes)" - metafora, reiškianti gebėjimą kurti, plėtoti ateitį atsiremiant į iškilių praeities mąstytojų pasiekimus.

Pastaruoju metu “veiklos efektyvumas” tapo labai madingu žodžiu. Na, o LEAN – tapo kiekvieno gamybininko garbės reikalu. Tik nepagalvokite, kad tai (veiklos efektyvumas ar LEAN) yra blogai. Labai smagu, kad šie terminai jau nebegąsdina įmonių vadovų. Tačiau pasikalbėjus su kai kuriais diegusiais LEAN savo įmonėse, išgirsti nelinksmų istorijų apie įdėtas dideles pastangas mokant darbuotojus ir diegiant LEAN ir labai kuklius rezultatus. Ir Lietuvos verslininkai ne vieniši šiuo klausimu.

Kažkada Audrius pamėgino pasigilinti į šią problemą. Ir tikrai, kartais supranti, kad aklas dalies veiksmų atkartojimas, nesuprantant jų esmės, labiau panašus į Krovinių kultą (Cargo cult), nei į rimtą vadybos metodiką.

Taigi, kodėl tokia puiki metodika, leidusi Toyotai tapti automobilių pramonės lyderiu, taip sunkiai atkartojama net pačioje Japonijoje?

Dr. E. Goldratt dar 2008 metais parašė straipsnį “Standing on the Shoulders of Giants“, kuriame nuosekliai apžvelgė ir Fordo ir Taiichi Ohno metodikas, bei įvertino jų esminius privalumus. Taip pat jis identifikavo priežatis, kodėl kai kuriose aplinkose tos metodikos nesuveikė, ir papildė jas savo pastebėjimais, praplėsdamas tų principų veikimo sferą.

Nors vertimo darbai šiek tiek užtruko, pagaliau galime jums pristatyti šio straipsnio vertimą į lietuvių kalbą. Straipsnis pernelyg ilgas, pernelyg nuoseklus ir pernelyg rimtas, kad jį publikuotume šalia savo blogeriškų rašliavų – kviečiu skaityti mūsų firmos tinklapyje.

Tiems, kurie straipsnyje minimus dalykus puikiai išmano, ir dėl to sunkiai randa kalbą su bendradarbiais, primenu apie pigius įvadinius TOC mokymus (prasidės kitą savaitę). Po Rokiškio reklamos jau surinkome vieną grupę, dabar formuojasi antra, kurioje rasis vietos ir jūsų nesukalbamiems bendradarbiams. Jaunieji TOC lektoriai dar nėra pasikėlę arogantiški pasipūtėliai, todėl kantriai išaiškins TOC principus tiems žmonėms, kuriems jūs galbūt pritrūkote laiko ar kantrybės.

Mokymuose daug dėmesio bus skiriama pralaidumo, srauto, fokusavimosi temoms ir įrankiams, tad apsidairykite savo darbovietėj – galbūt įmanomas win-win: mūsų firmos jaunimas pasitreniruos dėstyti ant jūsų firmos jaunimo, o jūsų firmos jaunimas išsitreniruos ir pagaliau galėsite susikalbėti efektyvumo tema.

Gero skaitymo:

Ant milžinų pečių. Gamybos koncepcijos ir jų praktinis pritaikymas. Dalis 1/3 (bus daugiau)

Share/Bookmark

Ant milžinų pečių #1. Ko Toyota pasimokė iš Ford originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Lapkritis 18, 2011.

Jau ne pirmą kartą įsitikinu, kad “Verslo klasę” skaito labai daug žmonių. Nes kai šis žurnalas publikuoja mano straipsnį, kelias dienas netyla telefonas. Skambinantieji – klientai, mokymų dalyviai, įvairūs pažįstami – nori pasiginčyti, kad rašydamas neatsižvelgiau į tam tikrus niuansus, kiti gi sutinka su viskuo, kas parašyta, ir kviečia pietų “detaliau aptarti”. Treti klausia, kiek susimokėjau “Verslo klasei” už nuolatinę rubriką.

Po paskutinio straipsnio apie tiekimo grandinę, kuris išėjo VK spalio numeryje, telefonas vėl netilo. Žinojau, kad užminsim tiekėjams ir prekybininkams ant pūlinio – taip ir atsitiko.

Įdomiausia, kad Lietuvos rinkoje ieškoma išeities, nepatikliai žiūrima į atsargų valdymą pagal TOC modelį, kai tuo tarpu kitose šalyse yra gausu sėkmingų implementacijų. Lietuvoje taip pat turime keletą. Visur rezultatai – įspūdingi.

Kaip juos pasiekti – tinklaraštyje to išdėstyti nesugebėsiu. O štai papasakoti susitikus gyvai – prašom.

Kviečiu visus, kurie man skambino ir kvietė pietų, taip pat visus, kurie nekvietė, bet nori giliau panagrinėti tiekimo grandinės niuansus ir savo galimybes susitvarkyti parduotuves pagal TOC, atvykti į spec. renginį, skirtą pratęsti “Verslo klasės” temą.

Šįkart pusdienio seminaras Vilniuje bus simboliškai mokamas (praėjusį sykį po VK straipsnio webinarą dariau atvirą) idant pritrauktume tuos prekybininkus, kurie ketina aiškintis, kaip tai veikia (o ne tuos, kurie už dyką susirenka pareplikuoti, kad Lietuvoje tai neveiks).

Kad būtų įdomiau, seminarą vesime kartu su Justu Gavėnu iš konkuruojančios konsultacijų įmonės. Justas turi visiškai kitokį požiūrį į mažmeninę prekybą nei aš, ir tai turėtų popietę padaryti išskirtinę bei labai naudingą.

Žemiau – mano tekstas “Verslo klasei”. Neišcenzūruotas, kalbos žinovų nepatiuninguotas (žr. antraščių skirtumus ).

Tiems, kam nepatinka ilgą tekstą skaityti tinklaraštyje, rekomenduoju įsigyti “Verslo klasę” (dar neprenumeruojat?!) ir pasidaryti sau nedidelę šventę.

Nuotykiai tiekimo grandinėje

Vartojimo kranelio beieškant

Ankstų rytą banko analitikas-kalbėtojas įsėlina į dušą ir atsuka šalto vandens čiaupą. Ledinis vanduo padeda nubusti ir išjudinti smegenis. Analitikas vakar suskaičiavęs paskelbė, kad mes visi kartu bankuose, bankėse, kojinėse ir kitokiuose pinigų rezervuaruose užspaudę laikome apie 30 mlrd. litų. Žvelgdamas į bėgantį vandenį analitikas pasvajoja apie kranelį, kuriuo galėtų atsukti vartojimą. Žmonės suplūstų į parduotuves, parduotuvės pagausintų užsakymų tiekėjams, šie savo ruožtu pateiktų daugiau užsakymų gamintojams. Padidėjus gamybos apimtims, būtų sukurta daug naujų darbo vietų. Padidėtų atlyginimai, stabilumas, žmonės pradėtų dar daugiau pirkti. Kuo gyvybingesnė ekonomika, tuo laimingesni banko akcininkai…

Prieš veidrodį rišdamasis kaklaraištį kalbėtojas bando analizuoti. Šią akimirką jis gali būti su savim atviras, nes jo nemato kameros ir prožektoriai. “Prekyba neįsibėgėja, nes ekonominė padėtis prasta. O ekonominė padėtis prasta, nes neįsibėgėja prekyba…”. Atrodytų, nebloga įžvalga būsimam interviu. O jei paklaus, kaip išpainiot šitą mazgą? Kalbėtojas kaip nors išsisuks. Blogiausiu atveju pasakys, kad laikas parodys.

Tuo pat metu politikas įžengia į rūmus ir atsilošęs odiniame krėsle užmeta akį į kalendorių. Rinkimai ant nosies, o ausyse spengia kauniečių švilpimas. Skaito laikrašty analitiko paskaičiavimus ir galvoja: po velnių, kur rasti tą vartojimo kranelį? Rinkėjai, kodėl laikote užspaudę milijardus, stabdote Lietuvos ekonomiką bei partijos politinę perspektyvą?

Apie kranelį galvoja ir kelių parduotuvių tinklo direktorius. Jis taip pat ką tik perskaitė analitiko paskaičiavimus. Jeigu pirkėjai nebūtų tokie šykštūs, šitoj šaly būtų galima daryti visai neblogą biznį. Dabar gi – nesibaigiantis kainų karas ir nuolaidų terorizmas. Jeigu šykštuoliai atsuktų stiklainių, kur laiko litus, dangtelius, tai ir būtų tasai vartojimo kranelis. “Ne kranelį reikia atsukinėti, o stiklainius”, – ši mintis priverčia nusišypsoti jos autorių. Galbūt tai išvirs į rinkodarinę žinutę artimiausiame nuolaidų kataloge.

Nuotykiai parduotuvėje

Analitikas, politikas ir prekybininkas yra teisūs: ekonomika šlubuoja dėl mūsų – gyventojų, pirkėjų, rinkėjų – kaltės. Juk mes sėkmingai įsikalėme į galvas politikų raginimus susiveržti diržus ir taupyti, ir taip lengvai jų neatsisakysime.

Į parduotuvę einame tik su prekių sąrašu, kad neprisipirktume ko nereikia. Neskubame didinti darbuotojų atlyginimų, kol nesame tikri, kad iš jų neišspaudėme maksimumo. Drožiame savo tiekėjus kovodami dėl kiekvieno lito. Ieškome, kur čia ką dar sutaupius, suoptimizavus: nuo asmeninių išlaidų iki korporacijos investicijų.

Štai Jurgiui žmona surašė, ką jis turi nupirkti vakarienei. Sąraše – šešiolika pozicijų. Pasekime Jurgį parduotuvėje.

Agurkai, pomidorai jau krepšy. Tuk, tuk, tuk, arbūzas taip pat. O štai nurodytos dešros parduotuvės šaldytuvuose nėra. Laimė, šalia šaldytuvo Jurgis sutinka mergužėlę, kuriai ant nugaros prekybininkai išsiuvinėjo, kad ji gali padėti. Mergužėlė padeda: “Tos dešros nėra, yra kitokių”. Ačiū. Jurgis skambina žmonai ir dvi minutes skaito etiketes. Kadangi kepsime picą, tai tiks ir šita.

Štai majonezai. Jurgis minutę žiūri į lentyną. Kodėl žmona surašo tokias retas prekes? Vėl klausia išsiuvinėtos mergužėlės, ar ji galėtų padėti surasti štai tokį ypatingą majonezą. Praeitą kartą jis nupirko kažkokį kitą ir, žmonos žodžiais, sugadino vakarienę. Todėl, mergužėle, būk gera, atidžiai paieškok.

Nėra. Jurgis skambina žmonai. Sužino, kad joks kitas majonezas netinka. Kaip netinka? Jie gi visi vienodi! Pasirodo, čia mes, vyrai, visi vienodi, o ne majonezai. Po intensyvių derybų šeimai pavyksta susitarti: Jurgis grįždamas užsuks į kitą  parduotuvę, nors ir nėra garantijos, kad ten ypatingasis majonezas bus. O žmona nepriekaištaus Jurgiui, kad jis neva sugadino vakarienę, nes Jurgis bus padaręs viską, kas įmanoma (nuvažiavo į kitą parduotuvę), kad išgelbėtų vakarą. Juolab yra tikimybė, kad ypatingąjį majonezą pavyks įsigyti kitoje parduotuvėje.

Duonos skyrius. Sausainiai krepšy. Jurgis toliau skaito sąrašą: bandelės su cinamonu, 4 vnt. Bus rytoj pusryčiams, abiems vaikams po dvi. Pažvelgęs į bandelių lentyną Jurgis susierzina: trys gulinčios bandelės grasina sukelti jo šeimos krizę. Juk tai mėgstamiausios vaikų bandelės! Skambinti žmonai trečią kartą ar ne? O gal priimti sprendimą savarankiškai? T.y. imti tas tris bandeles, ir ryt pasinaudoti proga pamokyti vaikus dalintis paskutiniu duonos kąsniu? O gal paimti vieną kitokią bandelę? Kokią? Jurgis apsidairęs pamato dar kelis vyrus, savarankiškai su telefonu paausy slampinėjančius po parduotuvę ir įsidrąsina: “Alio, brangioji, dėl  bandelių norėjau pasitart…”.

Štai kodėl mes, vyrai, nemėgstame parduotuvių. Mes savo brangiąsias galime į parduotuvę nuvežti, galime palaukti automobilyje, galime netgi palūkuriuoti laikraščių skyriuje. Bet vardan šeimyninės santarvės ir šeimos biudžeto (“Tu vėl nupirkai tai, ką aš turėsiu išmesti!”), jūs geriau prekinkitės pačios!

Tiesa, mūsų Jurgis parduotuvėje nusipirko laikraštį (nepaisydamas to, kad šios prekės nebuvo sąraše). Ir, žinoma, perskaitė banko analitiko pamąstymus apie neįsibėgėjančią mažmeninę prekybą. “Jūs pirma dešrom, majonezais ir bandelėmis pasirūpinkit, kad lentynos nedulkėtų!”, – kraipo galvą mūsų išgalvotas herojus. Jei galėtų, jis mielai įteiktų žmonos sąrašėlį tam banko kalbėtojui ir išgrūstų į savo parduotuvę, kad tas nešnekėtų į laikraštį nesąmonių.

Lentynose trūksta perkamiausių

Suremkime galvas ir padėkime mūsų herojams išnarplioti Gordijaus mazgą. Kodėl žmonės neperka? Nesunkiai išmąstome dvi priežastis: žmonės neturi pinigų (ribotas pinigų kiekis) arba, kaip mūsų Jurgis, neranda tų prekių, kurių ieško.

Peršasi du sprendimai: arba prispausdinkime pinigų (kas būtų nesąmonė), arba užtikrinkime, kad Jurgiui lentynose niekuomet nepritrūks prekių. Jeigu žmonių turimi ir išleidimui paskirti pinigai yra apribojimas, tuomet vienintelis kelias užtikrinti prekybos efektyvumą yra maksimaliai išnaudoti šį apribojimą. Kitaip tariant, Jurgis turi šimtą litų, būtų linkęs juos išleisti, tačiau neradęs reikiamų prekių išleido tik 80 litų. Vadinasi, Jurgio apribojimas (100 Lt) nebuvo maksimaliai išnaudotas.

Kalbai pakrypus link prekybos, pats laikas duoti vardą mūsų prekybininkui, parduotuvių tinklo direktoriui. Tam, kuris sugalvojo reklaminę žinutę apie stiklainius ir kranelius. Tebūnie jis Antanas.

Taigi Antano parduotuvėse, kaip ir visoje prekyboje, veikia Pareto dėsnis: 20 proc. asortimento sukuria 80 proc. apyvartos, o 80 proc. asortimento sukuria likusius 20 proc. apyvartos.

Pasauliniai tyrimai rodo, kad vidutinis prekių trūkumas (stock out – angl.) išsivysčiusiose šalyse siekia apie 8 proc. Į šį skaičių patenka Jurgio nerasta dešra, majonezas ir bandelės su cinamonu (dirbdamas su lietuviškais, ukrainietiškais ir moldaviškais prekybos centrais, tiksliai žinau, kad daugeliui posovietinių prekybininkų 8 proc. prekių trūkumas būtų siekiamybė).

Kai kurie produktai turi pakaitalus (pavyzdžiui, kitokia pakuotė, litražas, kitas gamintojas), tad darykime prielaidą, kad Antano prekybos tinkle trūksta 5 proc. nuo visų prekių.

O kokių prekių paprastai trūksta? Į šį klausimą geriausiai atsakys pirkėjas Jurgis: jei bandelės su cinamonu nebūtų tokios populiarios, jų taip greitai neišpirktų. Taigi trūksta populiariausių prekių. Jas Antano aplinkoje vadina best-seleriais (best seller – geriausiai parduodamas, angl.).

Prisimename Pareto dėsnį: jei 20 proc. asortimento (paklausiausioji jo dalis!) sudaro 80 proc. apyvartos, tai 5 proc. trūkstamų paklausių prekių sudarytų (jei tos prekės būtų lentynose) 20 proc. apyvartos, logiška? Tai reiškia, kad dėl best-selerių trūkumo Antano parduotuvės praranda net 20 proc. pajamų!

Taigi majonezo trūkumas kur kas labiau gadina ne pirkėjo Jurgio, bet pardavėjo Antano gyvenimą. Nes Antanui kiltų depresija paskaičiavus, kiek gi pelno jis praranda dėl prekių trūkumo. Didėjant pajamoms dėl prekių turėjimo, fiksuoti kaštai, kurių liūto dalį sudaro nuoma ir atlyginimai, nedidėja!

Kiek šie paskaičiavimai pagrįsti? Na, jie labai konservatyvūs. Man teko iš arti stebėti, kaip vienas mažmeninės prekybos tinklas, prekiaujantis buitine chemija ir kosmetika, užtikrinęs prekių buvimą lentynose, pajamas išaugino trečdaliu. Kaip minėjau, fiksuoti kaštai nepaaugo nė per plauką.

Dabar visi klausiamai nužvelgiame Antaną: brol, kodėl nesusitvarkai su prekėmis? Jei susitvarkytum, žmonės nupirktų daugiau, tu užsakytum daugiau, gamintojas daugiau pagamintų, pasamdytų daugiau žmonių, šie gautų didesnius atlyginimus ir daugiau išleistų. Ir tuomet banko analitikas-kalbėtojas per televizorių paskelbtų, kad ekonomika atsigavo, nes įsibėgėjo prekyba. Arba pareikštų, kad prekyba įsibėgėjo, nes atsigavo ekonomika.

Taigi, Antanai, kodėl trūksta paklausių prekių?

Aha, kodėl trūksta?

Todėl, kad jas išperka!

Jeigu žinotų, kad rytoj į jo parduotuvę po pamokų užsuks visa 3c klasė, Antanas tikrai užsakytų daugiau bandelių su cinamonu. Bet iš kur žinoti, kada tie vaikai ateis, ir ar išvis ateis?

Todėl Antanas savo pirkimų vadybininkams pasakė: jau geriau pritrūkti prekės, nei sandėliuoti neperkamus produktus. Ypač – greitai gendančių produktų grupėje.

Antanas taip elgiasi dėl to, kad siekia optimizuoti savo parduotuvių veiklą. Transportas, krovikai yra brangūs, todėl visuotinio optimizavimo sumetimais prekės į parduotuvę pristatomos kuo rečiau ir kuo didesnėmis partijomis. Dar rečiau užsakinėjamos ilgai galiojančios prekės, pavyzdžiui, “Coca-Cola”.

Pats laikas susipažinti su didmenininku Martynu, dar vienu tiekimo grandinės herojumi. Jis valdo didelius sandėlius, į kuriuos suplaukia prekės iš gamintojų, o išplaukia į parduotuves.

Mūsų Martynas, iš kurio prekes užsakinėja Antano parduotuvės, taip pat sėkmingai optimizavo veiklą. Įvedė minimalius užsakymo kiekius: norėdamas užsakyti “Coca-Colą”, privalai imti iškart 10 dėžių. Nes vykdyti 5 dėžių užsakymą neoptimalu: dėl tokio kiekio neapsimoka blaškytis po futbolo aikštės dydžio sandėlį, neapsimoka transportuoti. Remdamasis statistiniais duomenimis, didemininkas daro paklausos prognozes ir pagal jas užsakinėja iš gamintojų.

Gamintojas taipogi optimizavosi. Jis atsisako gaminti mažomis partijomis, kad pasiektų mažiausią įmanomą gaminio savikainą. Juk visiems svarbiausia kaina! Kaip ir didmenininkas Martynas, gamintojas užsiima paklausos prognozavimu remdamasis praeities statistika ir ankstesnių metų sezoniškumo svyravimų duomenimis.

Spėkite, ar optimizavosi gamintojo tiekėjas? Žinoma. Štai alaus etikečių gamintojas, norėdamas laimėti užsakovo apklausą, pateikė nuostabiai mažą vienos etiketės kainą. Ta proga prisigamino toną etikečių ir optimistiškai prognozuoja, kad alaus darykla užsakys. Juk praėjusį kartą užsakė!

Visoje tiekimo grandinėje kiekviena grandis optimizavosi, kiek tik galėjo. Kai kas dar kartą praėjo derybų kursus, idant sėkmingiau drožtų savo tiekėjus.

O mūsų Jurgis, štai, stovi prie alaus lentynos ir krapšto pakaušį (alus yra vienintelė prekė, kurios vyrai nepamiršta nupirkti nepaisant to, kad ji niekada nebūna įtraukiama į prekių sąrašiukus). Jurgis, nebehipnotizuojamas alaus reklamų, nūdien alaus skyriuje užsilaiko. Laimė, lyg iš po žemių išdygęs Jurgio kaimynas brunka į ranką skardinę belgiško šnekučio su geriausia rekomendacija. Jurgis ima glėbį šių neregėtų skardinių ir išsprogdina visų tiekimo grandinės grandžių prognozes.

Realybė negailestinga: prognozuoti paklausą remiantis praeities duomenimis, tai lyg prognozuoti rytojaus orus pagal vakar dieną.

Ydingas atsargų valdymas

Likti be prekių nenori joks prekybininkas. Todėl jie susigalvojo būdą, kaip kontroliuoti atsargų lygį kartu optimizuojant logistikos kaštus. Kiekvienai prekei įveda vadinamąjį min-max principą: nustato minimalų atsargų kiekį, kurį pasiekus užsako naujų prekių maksimalų kiekį. Tarkime, krepšinio kamuolių min-max yra 6-30. Tai reiškia, kad parduotuvės lentynose likus paskutiniams 6 kamuoliams bus užsakyta 24 papildomi (kad pasiektų 30 vnt. maksimumą).

Šis principas ydingas dėl kelių priežasčių.

Pirma, neatsižvelgiama į papildymo laikotarpį. Tarkime, jei krepšinio kamuoliai į parduotuvę atvyksta per 6 dienas nuo užsakymo momento, tai jei paskutinius 6 kamuolius nupirks per dvi dienas, tuomet šios prekės trūkumas (ir prarasti pardavimai!) tęsis keturias dienas.

Antra, neatsižvelgiama į kintančią paklausą.  Dauguma produktų numiršta ne staigiai, bet palengva. Juos žmonės perka, bet vis mažiau ir mažiau. Štai neseniai buvo išdalinta dešimtys tūkstančių krepšinio kamuolių. Vadinasi, kamuolių paklausa sumažės. Tačiau min-max liko toks pat. Jei anksčiau 30 kamuolių parduodavo per 10 dienų, tai dabar, sumažėjus paklausai 6 kartus, atsargų pasipildys dviems mėnesiams į priekį.

Trečia, paklausa skirtinguose prekybos taškuose dažnai skiriasi, o min-max rodikliai – ne.

Tai automatiškai pasmerkia prekybos taškus vienų prekių pertekliui, o kitų – trūkumui.

Nuotykiai duše

Ką daryti?

Pasvajokime kartu su banko kalbėtoju, besipliuškenančiu duše. Duokim jam Aloyzo vardą. Ar įmanoma sukurti prekybos kranelį?

Štai mūsų Aloyzas, gyvenantis ištaigingame name su nuosavu gręžiniu, atsuko čiaupą, ir šaltas vanduo kaip mat pradėjo tekėti. Kodėl čiaupas nepradėjo čiaudėti, t.y. kodėl nepritrūko vandens? Dėl to, kad čiaupas vamzdžiais susisiekia su hidroforu, vandens rezervuaru, kuriame yra palaikomas tam tikras vandens lygis.

Pasekime, kas vyksta vandentiekio sistemoje, kol Aloyzas ramiai pliuškenasi. Nukritus slėgiui hidrofore-rezervuare, automatiškai įsijungia vandens siurblys, kuris pradeda popmuoti vandenį į hidroforą, kad pasiektų reikiamą lygį. Liaudiškai tariant, Aloyzui pliuškenantis, siurblys pagamina tiek vandens, kad užtikrintų realų poreikį. Kai Aloyzas užsuko čiaupą, siurblys dar kelias akimirkas padirbėjo, kad pasiektų nustatytą lygį hidrofore, ir išsijungė. Kas nutiks, kai į vonią ateis Aloyzo žmona ir atsuks čiaupą? Vanduo iškart pradės bėgti. O kas bus, jei Aloyzo žmona nakvojo ne namie? Net kai ji atsuks čiaupą svečiuose, vanduo pradės bėgti iš karto.

O iš kur vandens dievai žino, kiek vandens ir kada prireiks Aloyzui ir jo žmonai, nepaisant jų buvimo vietos?

Kadangi šito niekas nežino, o vandens paklausos konkrečiame taške tiksliai nuspėti neįmanoma, visa vandens sistema yra laikoma po slėgiu. Jei gyvenate daugiabutyje, jūsų naudojama vandens tiekimo sistema yra labai panaši į naudojamą Aloyzo, tik joje keliomis grandimis daugiau. Tačiau visos grandys yra po slėgiu. O iš gręžinių vanduo yra pumpuojamas tik tuomet, kai nukrenta vandens lygis arčiausiai siurblio esančiame rezervuare, ir pumpuojamas tik tiek, kad atstatytų nustatytą lygį. Ir nė lašo daugiau! Jūs atsukote čiaupą, o visos grandys pasipildė lygiai tiek, kiek jūs sunaudojote. Visi pasipildo ne trečiadieniais, ne “ne daugiau nei 6 kibirais”, o lygiai tuomet ir tiek, kiek jūs sunaudojote.

Ar įmanoma spaudimo principą pritaikyti prekyboje?

Traukimo principas

Prekyboje šis principas vadinamas traukimu. Bet jis veikia visiškai taip pat, kaip vandens tiekimo sistema.

Thomas Friedmanas, “The New York Times” skiltininkas, yra atskleidęs ko gero efektyviausio pasaulyje prekybos tinklo “Wal-Mart” paslaptį: “Kai jūs paimate prekę iš parduotuvės lentynos Niuhavene, Kontektikute (New Haven, Connecticut), tokia pati prekė tučtuojau yra pagaminama Šendžene, Kinijoje (Shēnzhèn, China)”. Kinai gamina tiek ir tik tiek, kiek reikia papildyti amerikiečių lentynas pagal faktą. Didžiausia nauda glūdi tame, jog dažno papildymo pagal kasdienius pardavimus mechanizmas leidžia operatyviau reaguoti į faktinį suvartojimą.

Suprantu, kad “Wal-Mart” pavyzdys jums įspūdžio nepadarė, nes šis tinklas yra kitoks nei mūsiškiai: didelis, veikia kitam žemyne už didelės balos, jie nebuvo okupuoti sovietų, jų lentynos platesnės ir t.t. Mes turime savus niuansus, kurių amerikiečiai nesupras, tad nėr čia ko lyginti nepalyginamų dalykų! (Tokios tautiečių reakcijos paprastai susilaukiu paminėjęs “Wal-Mart” tiekimo grandinės pavyzdį.)

Įsivaizduokime, kad įvyko stebuklas, ir lietuviškoji tiekimo grandinė pradėjo dirbti pagal pažangiausią modelį. Šiuolaikinės informacinės technologijos leidžia užtikrinti, kad kasoje nuskenavus prekę, apie tai tą pačią sekundę informuojamas tiekėjas.

Kaip veiktų sistema?

Jurgiui įsigijus kilogramą sausainių, šiuo kilogramu sumažėja bendras sausainių lygis visoje gandinėje. Didmenininko Martyno sandėlys pastebi šį sumažėjimą ir reaguoja: papildo Antano parduotuvės sausainių atsargas, kilogramą sausainių įtraukdamas į artimiausią užsakymą Antano parduotuvei. Kai didmenininkas pro sandėlio vartus išsiunčia kilogramą sausainių, sumažėja jo turimų sausainių atsargų lygis. Apie tai automatiškai informuojamas gamintojas, kuris kilogramą sausainių įtraukia į artimiausią užsakymą didmenininkui.

Svainių krašto niuansai

Ar tokio modelio negalime realizuoti Lietuvoje?

Trukdo du klaidingi įsitikinimai. Pirma, manoma, kad dažnas prekių pristatymas yra brangu. Todėl taupant transporto išlaidas prekės pristatomos kuo rečiau, žinoma, didesniais kiekiais. Antra, manoma, kad parduotuvės turima informacija apie įvykusius pardavimus yra konfidenciali, ir jos jokiais būdais negalima atskleisti kitoms tiekimo grandims. “Mano tiekėjas sužinos, kiek mes parduodam – o, siaube!”

Kodėl šie įsitikinimai klaidingi? Dėl šykštumo transportavimui: paskaičiuokite, kiek prarandate dėl apyvartinių lėšų stygiaus (lėšos užšaldytos nejudančiose prekėse) negalėdami užsakyti prekių. Pridėkite tai, kiek prarandate dėl prekių neturėjimo, jau rašiau – mažiausiai 20 proc.! O dabar paskaičiuokite, kiek pabrangs transportavimas, jei prekes vešite kiekvieną dieną. Čia pamatysite, kad dalis asortimento ir šiandien yra pristatoma kiekviena dieną: Antanas vargiai atsimintų dieną, kada į jo parduotuvę nebuvo užsukęs didmenininko sunkvežimis. Tuo jis nesiskiria nuo “Wal-Mart”. Tik Antanui didmenininkas atvežė šimtą skirtingų prekių prognozuojamai savaitės paklausai, o į “Wal-Mart” toks pat sunkvežimis atvežė 1000 skirtingų prekių šios dienos realiai paklausai.

Sakote, tūkstantį skirtingų prekių iškrauti ir paskirstyti po parduotuvę yra sunkiau nei šimtą, reikia daugiau krovikų ir mergelių išsiuvinėtomis nugaromis? Būtent taip mano ir taupusis Antanas. Tas pats, kuris praranda 20 proc. pajamų dėl tuščių lentynų!

Antrasis klaidingas prekybininkų įsitikinimas – negalima tiekėjams atskleisti konkrečių operatyvių duomenų apie pardavimus. Negalima, nes gyvename svainių krašte, ir galbūt  tiekėjo svainis turi savo parduotuvę, ir žinodamas konkurento Antano parduotuvės duomenis sudarys jam dar didesnę konkurenciją… Ar tikrai? Juk tiekėjas savo svainiui ir dabar gali suteikti šiuos duomenis, tiesa, ne tokius operatyvius, bet pakankamus tam, kad žinotų, ką žmonės perka Antano parduotuvėse.

Kita atsisakymo atskleisti duomenis tiekėjams priežastis kyla iš blogos karčios bendradarbiavimo patirties. “Kas iš to, kad aš atskleisiu duomenis, o jie man priveš to, ko man nereikia?”, – mano dažnas prekybininkas. Ir iš tiesų: štai pienininkai Lietuvoje laikomi dirbančiais bene efektyviausiai. Tačiau jų patikimumas (duomenys neišgalvoti) – 85 proc. Tai reiškia, kad kas šeštas užsakymas įvykdomas ne pilnai arba visiškai neįvykdomas. Mūsų Antanas nusistebėtų: “Ir jūs siūlote tokiems pažadukams patikėti valdyti mano parduotuvės atsargas?”.

Rykštės pažadukams

Jei didmenininką Martyną paklaustume, kodėl parduotuvės jį laiko pažaduku, Martyną labai suerzintume. Jis kiekvieną mėnesį iš savo kišenės sumoka didžiules baudas parduotuvėms už neįvykdytus užsakymus. Baisiausia, kad parduotuvėms nė motais, kad dažniausiai kalti būna gamintojai, kurie nespėja laiku pristatyti prekių į Martyno sandėlius. Martynas mielai pasidalintų baudomis su gamintojais, bet tokio atvejo jis dar negirdėjo, tad nemato kitos išeities, kaip tik sugerti finansines rykštes ir ieškoti papildomų galimybių taupyti.

Martyno klientams – parduotuvėms – svarbiausia maža kaina, todėl jis nė nesvarstė galimybės pasiūlyti parduotuvėms papildomą paslaugą – valdyti jų atsargas. Valdydamas parduotuvių lentynas, jis galėtų efektyviau laviruoti savajame sandėlyje. Matydamas, kad Antano parduotuvėje sausainių dar yra sočiai, jis Antanui išsiųstų mažesnę partiją. Tuomet galėtų įvykdyti ir dar vienos parduotuvės užsakymą, kurio dėl sausainių trūkumo sandėlyje dabar neįvykdys ir gaus baudą.

Martynas būtų tarsi išmanusis hidroforas, kuris aprūpintų vandeniu kitas grandis. Paprastas hidroforas neturi smegenų nuspręsti, kam teikti didesnį prioritetą: skalbyklei, tualeto bakeliui ar pievutės laistymui. Todėl visiems šiems galutiniams įrenginiams vienu metu paprašius vandens, hidroforas nesugebės sėkmingai patenkinti nė vieno (slėgis kris visuose). Tuo integruotos informacinės sistemos yra pranašesnės už vamzdynus: gal per lietų nereikia laistyti pievutės, a? Žiūrėk, ir skalbyklei bei tualeto bakeliui slėgio pakaks!

Kranelis galvoj

Grįžkime į bankininko Aloyzo vonios kambarį. Labai tikiuosi, kad šis “Verslo klasės” numeris atsidurs šalia kitų leidinių, kuriuos Aloyzas pavarto vienas likęs. Keliskart perskaitęs šį straipsnį Aloyzas supras, kad ekonomikos kranelis egzistuoja, o jį turi kiekvienas prekybininkas, net mūsų Antanas.

Norint atsukti kranelį, reikia padaryti kelis perversmus savo galvose. Pirma, suprasti, kad kol Jurgis nenusipirko, todėl niekas visoje tiekimo grandinėje nepardavė. Tai reiškia, kad kiekviena grandis suinteresuota, kad nupirktų Jurgis, o ne žemesnė grandis. Nes iškišus prekių žemesnei grandžiai, o Jurgiui nenupirkus, toji žemesnė grandis nebeturės pinigų naujiems užsakymams.

Antra, informacinės sistemos leidžia atsargų, esančių (ir nesančių) parduotuvių lentynose, valdymą patikėti tiekėjams. Be to, prekybininkai turėtų ne tik reikalauti baudų už užsakymų nevykdymą, bet ir pradėti mokėti premijas tiekėjams už aukšto atsargų apyvartumo ir prekių turėjimo užtikrinimą. Atiduodami nedidelę pelno dalį tiekėjams motyvuoti, prekybininkai turėtų “Wal-Mart” lygio apyvartumus, taigi uždirbtų visi.

Trečia, nepamirškime, kad šopingo tema yra ketvirta (moterims – pirma) po krepšinio, oro ir politikos, tad visada pilnų lentynų reklamai pinigų leisti nereikės.

Tačiau visų svarbiausia, jog įsitraukę į optimizavimosi lenktynes pamiršome vargšą pirkėją Jurgį, negalintį išleisti numatytos šimtinės. Juk kol Jurgis nenupirko, niekas tiekimo grandinėje ir nepardavė!

Share/Bookmark

Kaip surasti vartojimo kranelį? originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Spalis 5, 2011.

Kaip jau skaitėte, Tarptautinis valiutos fondas skelbia, kad pasaulio ekonomika įžengė į pavojingą etapą. Graikijos skola siekia 340 mlrd. eurų. Portugalijos valstybines ir privačias įmones pusvelčiui perima buvusios kolonijos. Trys iš 17 šalių, įsivedusių bendrąją ES valiutą, gavo finansinę pagalbą, kad galėtų išsikapstyti iš krizės. Naujausia domino efekto rinkose auka – Italija, kurios skolinimosi reitingas sumažintas.

Nuo vienos didžiausių ekonominių krizių dar neatsigavusią Europos (o ir Lietuvos) ekonomiką puolą nauji negalavimai. Valstybių skolų krizė grasina kirsti ne prasčiau nei nekilnojamojo turto burbulo sprogimas.

Nors Lietuvos Vyriausybė ir toliau regi optimistines prognozes, tačiau ne vienas vadovas užduoda sau klausimą: kaip apsisaugoti nuo nuo ekonominių audrų ir užtikrinti verslo stabilumą ir augimą?

Kaip sako šios dienos BBC herojus:

The biggest risk is not act

www.youtube.com/watch?v=lqN3amj6AcE

Su sąlyga, kad į Lietuvą VšĮ „Versli Lietuva“ kvietimu atvyksta vienas kiečiausių TOC ekspertų pasaulyje John L. Thompson, pasinaudodami proga surengėme dviejų dienų mokymus. Jų metu be jokių bla bla bla bus išdėstyta, kaip sėkmingai įsidiegti efektyvumo bei konkurencingumo didinimo metodikas (TOC ir LEAN) savo firmose ir pasidaryti įmonės konkurencingumo didinimo veiksmų planą. Tokį, kad ekonominės audros netrukdytų stabiliai auginti verslą.

Apie efektyvumus kažkiek parašinėjame šiame tinklaraštyje, tačiau ne tiek giliai ir detaliai, kad paskaitę atlaikytumėte krizes. Šie Johno L. Thompsono mokymai (kuriuos rekomenduojame gamybos bei paslaugų įmonių vadovams, gamybų vadovams ir aukščiausio lygio vadybininkams) užpildys spragas tiems mūsų skaitytojams, kurie nori staigiai ir konkrečiai sužinoti, kaip uždirbti krūvą pinigų išmokstant dirbti kelis kartus efektyviau nei konkurentai.

Šį kartą jokių kvietimų, nuolaidų ir blatų nebus: jeigu nemanote, kad jūsų firma turi efektyvumo problemų, arba neturite įgaliojimų toms problemoms spręsti, tai nešvaistykite pinigų ir laiko. Su Johnu L. Thompsonu norime surinkti tokią auditoriją, kuri pasiryžusi veikti (kai tuo metu kiti verks, kad rinkos krenta ir klientai neperka).

Aš Johną pažįstu labai seniai (žr. jo biografiją), esame bendravę įvairiuose pasaulio kampeliuose, praleidę daugybę valandų bediskutuodami apie tai, kaip galėtume pagerinti TOC diegimus, kad pasiektume dar geresnių rezultatų savo klientams. Kad susipažintumėte ir jūs, įrašiau mūsų pokalbį, kuriame Johnas pasakoja apie būsimą seminarą Vilniuje:

John Thompson exclusive interview for commonsense.lt by commonsenseLT

Taigi tikiuosi, kad bent kelis iš jūsų pamatysiu šiame seminare 2011 m. spalio 6-7 d. (ketvirtadienis-penktadienis).

Žemiau -- seminaro programa, informacija apie registraciją ir kt.:

Share/Bookmark

Kaip užtikrinti verslo konkurencingumą ir stabilumą su TOC ir LEAN? originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Rugsėjis 27, 2011.

Nors 2009 metais GF dar nepriklausė Ūkio ministerijai, bet būtent tuometiniam ūkio ministrui labai patiko mūsų atlikto audito išvados ir siūlymai, kaip pagerinti GF darbą. Pažadėjom, kad pasieksime pagerėjimo įsispraudę į tokius rėmus:

• nereikės investicijų,
• dirbs tie patys darbuotojai su ta pačia kompetencija,
• nekeisim jokių teisės aktų.

Kaip matote, laisvės nedaug. Toliau sekė GF perdavimo Ūkio ministerijai istorija. Prie šios istorijos vienpusiško aiškinimo prisijungė ir Seimo nariai. Nemėgstu politikos, todėl ilgokai tempiau gumą su šiuo įrašu. GF pavaldumui pareinant iš vienos ministerijos į kitą būta daug istorijų, ir jas paliksim istorijai (kažkoks kalambūras gavosi). O dabar čia pažersiu truputį faktų.

Taigi prieš perduodant GF, jame dirbo 17 vertintojų. Darbuotojų buvo daugiau, bet mūsų analizė parodė, kad būtent šie darbuotojai diktuoją darbo tempą. Tas tempas buvo nuo 5 iki 10 paraiškų, tenkančių vienam vertintojui per mėnesį. Dėl šitos priežasties buvo susikaupę daugiau nei 1.000 paraiškų, o dirbant tokiu tempu, žmonės gautų išmoką tik po kelių metų.

Aišku, buvo stengiamasi padidinti tempą, bet pastangos apsiribodavo tiesiog įdarbinant daugiau vertintojų.

GF perduotas  2010 rugsėjo mėnesį. Auditą mes darėme 2009 gruodžio mėnesį ir tada buvo tik 7 vertintojai. Taigi panagrinėję duomenis matome, kaip papildomi vertintojai didino našumą nuo sausio iki rugsėjo. Rugpjūtį buvo atiduota viskas, kas buvo įvertinta, ir dar susikaupęs likutis, taip ir gavosi rekordas. Perdavus GF buvo drastiškai sumažintas biudžetas, po ilgų derybų mes gavome 4,5 vertintojo. Vienas vertintojas turėjo suderinti vertintojo darbą ir skyriaus vadovo, todėl skaičiuojame tik pusę jo darbo laiko. Kaip matote, darbo laiko sumažėjo apie 4 kartus, ir mums nieko neliko, kaip tik ieškoti galimybių, kaip efektyviau išnaudoti vertintojo laiką.

Peržiūrėjome, kur yra daugiausia nesusipratimų, t.y. daugiau negu 95% paraiškų buvo grąžinama pataisyti. Jeigu mes sakom, kad vertintojas patikrino 10 paraiškų, tai yra neteisybė: jis patikrino daugiau negu 30 paraiškų, bet radus klaidą, ji siunčiama pataisyti bankroto administratoriui. O po pataisymo reikia patikrinti viską iš naujo. Jeigu nebūtų pertikrinimų, mes gautume trigubą našumo padidėjimą, bet prie esamo įstatymo tai tik asiliuko svajonės.

Pateiksiu tik kelias įstatymo įdomesnes vietas, kad suprastumėte, kad įstatymų taikymas Lietuvoje personalizuotas, t.y. priklauso nuo asmens supratimo, ką norėjo pasakyti įstatymo leidėjai. Pvz: 5.1.1) punkte “darbo užmokestis … sumokėto už paskutinius iš eilės einančius tris mėnesius, suma”. Ir čia prasideda marazmas: o jeigu mokėjo kas antrą mėnesį, o jeigu mokėjo dalį atlyginimo, o kurie yra paskutiniai mėnesiai, kuriuos galima laikyti iš eilės? Kas dar sugalvos variantų? Eikime toliau. 5.13, sakoma, kad pinigai neskiriami sugyventiniui! Kaip vertintojas gali patikrinti, ar akcininkas turi sugyventinių įmonėje. Ir kokiu laikotarpiu, ir kuriam nemokam, paskutiniam ar pirmam? Ir čia tik pavyzdžiai kuriuos galima suprasti.

Sprendimas atrodė paprastas: tiesiog sėsti ir parašyti metodiką, kaip viską paskaičiuoti. Bet greitai teko stabdyti arklius, nes vien vidutiniam atlyginimui paskaičiuoti reikalinga pusantro lapo instrukcija.

Bet vis vien padarėme standartinę ir išplėstą tikrinimo metodikas. Standartinėje nesikabinėdavome prie skaičių. Tai reiškia, kad jeigu dėl excelio suapvalinimo per 200 žmonių gavom vieno cento nesutapimą, tai dėl to nesiųsdavome atgal pataisyti. Tiesiog pridedamas prierašas, kad paraiškoje rasta aritmetinių klaidų, kurios nekeičia išmokų dydžio. O išplėstinė naudojama tuomet, kai yra įtarimas dėl tyčinio bankroto (sąlygų yra daugiau, bet ne apie tai įrašas). Beje, daug ką galima kompiuterizuoti ir tada vertintojams nereikėtų tikrinti eilučių ir stulpelių sumų su kalkuliatoriumi. Kaip suprantate, tai galėtų drastiškai pagreitinti paraiškų vertinimą, bet tai jau investicijos, ir išlipa iš rėmų (žr. viršuj). Taip pat dabar “Sodra” surenka tiek duomenų, kad galima kokią nori pašalpą suskaičiuoti, bet kažkodėl GF turi savo nepakartojamą metodiką. Papildomos išlaidos kompiuterizacijai ir didelis žmonių nusivylimas, kad taip lėtai vyksta išmokų mokėjimas.

Ką dar padarėme? Ogi sumažinom šokinėjimą tarp užduočių (multitasking). T.y. darbuotojai po mokymų pradėjo vienu metu dirbti tik su 5 paraiškom. Seniau dirbdavo su 20 ir daugiau. Tiksliau ir dabar turi 20 paraiškų, bet neima vertinti paraiškos tol, kol nėra surinkti visi dokumentai. Tokia taisyklė vadinasi Full Kit.

Toliau mažinom mudos kiekį darbe. Pats paprasčiausias variantas buvo sukomplektuoti darbo vietą reikiamais įrankiais. Ir čia susidūriau su viešaisiais pirkimais. Na, tai, ko mums reikėjo, būtume gavę maždaug po pusės metų. Aš neturiu tiek laiko sėdėti ir laukti, kol visa biurokratinė mašina apsisuks, todėl nuėjau į kanceliarinių prekių parduotuvę ir už kelis šimtus litų problemą išsprendžiau. Tikiuosi, tai niekas nepalaikė pakiša.

Dar vienas svarbus dalykas:  įvedėm kasdieninę atliktų darbų apskaitą. Labai greitai dingo mėnesio pabaigos sindromas, o darbuotojai pradėjo dalintis patirtimi, kaip galima greičiau patikrinti paraišką. Be to, dar dingo pasakymas, kad aš nieko nepadariau, nes laukiau, kol bankroto administratorius atsiųs reikiamą dokumentą.

Galėčiau dar ne vieną linksmesnę (ir ne itin) istoriją papasakoti, bet ir taip gavosi ilgas įrašas. Todėl pereikime prie rezultatų. Įvertinus daugumą faktorių buvo paskaičiuota, kad su esamu darbuotojų kiekiu galima pasiekti iki 200 paraiškų per mėnesį. Bet realiai buvo aišku, kad jau pasiekę 150 paraiškų, turime labai nestabilų rezultatą. Nes per daug įvairių sąlygų turi būti išpildyta, kad pasiektume tokį našumą. Bet pirmas tikslas buvo psichologinis. Reikėjo įtikinti darbuotojus, kad jie gali vertinti kasdien po paraišką, t.y. 20 paraiškų per mėnesį. Tokių rodiklių GF nebuvo pasiekęs niekada per visą savo istoriją. Todėl nupirkau šampano (čia ne putojantis vynas) ir pasakiau, kad jį išgersime, kai bus 100 paraiškų per mėnesį. Pesimistų netrūko, bet po trijų mėnesių mes šampaną ištuštinom.

Pereikim prie išvadų. Dauguma atvejų gamybos darbo organizavimo principai veikia ir valstybinėse institucijose. Reikia tik nusispręsti, kas yra atsargos, ir priversti, kad jos judėtų. Viskas, kas trukdo judėjimui, turi būti pašalinta, o jeigu neįmanoma pašalinti, tai reikia trumpinti laiką, sugaištama trukdyje.

Ir nežiūrint nusistovėjusios nuomonės, kad esą valdininkai lengvą duoną valgo ir nieko nedaro, reiktų neskubėti su išvadomis. Gali būti, kad jie daro ir labai daug, tik vykdant įstatymo raidę, praktiškai neįmanoma to padaryti iš pirmo karto. Todėl tenka padaryti kokius 5 bandymus. Ir visus tuos bandymus tikrina valdininkas. Todėl realus našumas būna apverktinas.

Dabar nekantriai laukiu, kada GF rodiklis pasieks 200 paraiškų per mėnesį. Ir, atrodo, GF labai arti šio tikslo.

Share/Bookmark

Susitelkimas į srautą: valdiškos įstaigos istorija originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Rugsėjis 2, 2011.

Taigi ir aš turiu savą supratimą, bet šį kartą parašysiu ne savo nuomonę, bet apie galimybę.

Tokia „Eksportuojančioji Lietuva“ anądien surengė seminarą konsultantams apie rodiklių sistemas. Pasikartojom, ką ir taip dauguma žinojome. Bet šį kartą nepabaigėm vien tik teorijomis: be jų įsipareigojom atlikti konkurencingumo įvertinimą. T.y. atlikti vienoje vietoje sujungtos rodiklių sistemos ir kitų rodiklių palyginimą su kitomis įmonėmis. O čia jau įdomiau.

Taigi konkurencigumo lyginimui naudosime „Winning moves“ sukurtą sistemą. Aišku, kai sistema jau sukurta, negali pasirinkti rodiklių, bet, kita vertus, jeigu įmonė neturi įsidiegusi BSC, tai yra šansas daug nediskutuojant pasimatuoti visą krūvą įmonės parametrų. Ir sužinoti, ar jūs esate tarp pirmaujančių, ar tarp besivejančių. Kam jau pasidarė įdomu, galite užsukti į trumpą aprašą.

Taigi Lietuvoje pasirinkta tikrinti tik du tipus įmonių: gamybines ir paslaugų. Tiesą pasakius, skiriasi tik rodiklių kiekis. Nes, tarkim, paslaugų įmonės atsargų neturi. Tiesa, jų atsargos yra klientai, bet pastarųjų sandėlyje su 5% nuolaida metams į priekį neužsipirksi, todėl ir nėra prasmės kalbėti apie rodiklius, susijusius su atsargomis. Taigi padalinimas labai sąlyginis, nes distribucinės įmonės niekur nepapuola. O galėtų, tiesiog tokiu atveju kai kurie rodikliai distribucinėms įmonėms būtų neaktualūs.

Toliau rodikliai yra sudalinti į 4 grupes, kaip ir pagal klasikinę teoriją. Finansai turi 23 rodiklius, klientai – 8, mokymasis ir augimas – 15, vidaus procesai – 25. Patys rodikliai nieko nesako, jeigu neturite patirties ir nežinote savo rinkos vidurkių. Tam ir buvo pasinaudota anglų konkurencingumo vertinimo sistema, kad lietuviškos įmonės galėtų save sulyginti su kitais. Sistemoje yra daugiau nei 20.000 įmonių, jos sudalintos pagal šalis ir NACE. Todėl galima save sulyginti tiek pagal šalį, tiek pagal sritį. Tik kuo siauresnė sritis, tuo mažiau yra su kuo lygintis. Beje, finansinė informacija yra pateikta valstybės, todėl sulyginamasis kiekis yra žymiai didesnis.

Jeigu atsirado noras pasibandyti BSC realiai, tai procesas būtų toks. Reikia pasirinkti konsultantą – „Eksportuojančioji Lietuva“ žadėjo sąrašą paskelbti. Toliau pasirašoma konfedicialumo sutartis. Ir čia įmonė turi pasirinkimą: arba pati suveda duomenis, arba užpildo klausimyną ir duomenis suveda konsultantas. Patikrinama, ar duomenys korektiški. Ir tada atliekama lyginamoji analizė. Beje, galima tik viena analizė, ir duomenys saugomi tik vieną mėnesį: po to jie papuola į vidurkius ir nebelieka galimybės pakartotinai save palyginti. Įdomu tai, kad galima suvesti kelerius metus, t.y. pasižiūrėti tendenciją.

Kad ilgai nereikėtų ieškoti konsultantų, galite rašyti man į audrius@toc.lt, ir padėsime ne tik įsivertinti savo įmonės konkurencingumą, bet ir paanalizuoti gautų rezultatų priežastis.

Share/Bookmark

Pasimatuokite bendrovių konkurencingumą originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Gegužė 3, 2011.

Tačiau kartą teko stebėti atvejį, kai diskusijos nebuvo. Klausant prof. Dr. J. Strikwerdo seminarą apie įmonių strategijas, kilo daug klausimų. Aišku, ne vien apie tai, kokios strategijos versle yra geriausios, bet ir kaip jas įgyvendinti. Ir kadangi auditorija buvo labai įvairi, tai ir klausimai skambėjo aktualūs.

Ir, be abejo, nuskambėjo klausimas apie darbuotojų motyvaciją. Atsakymas buvo trumpas: pradžiai procesus susitvarkykite, o paskui žaiskite socialinius žaidimus. Man pasirodė, kad tai teisingas atsakymas, bet tą akimirką negalėjau paaiškinti, kodėl. O tie, kuriems nebuvo aišku ar turėjo kitokią nuomonę, po tokio atsakymo nutilo. Bet teiginys be paaiškinimo nedaug ko vertas, todėl po truputį pradėjau rinkti medžiagą tam teiginiui paneigti arba patvirtinti.

Pirma, teko truputi pačiam suprasti, kad „motyvacija“ – tai toks platus terminas, kad net visą visatą uždengtų. Tad pradėjau siaurinti. Na, mane domina įmonės, todėl sportininkų motyvacijos nenagrinėsime. Toliau – įmonėje yra svarbu rezultatas ir tik pagal jį viskas matuojama. Į pastangas nekreipiama dėmesio. Ne, žodžiais tai mes deklaruojame, kad pastangos yra svarbu, bet veiksmais to nepatvirtiname. Nagrinėdamas darbuotoją pasirinkau tokį, kuris dirba raumenimis, o ne smegenimis. Taigi liko štai toks motyvacijos objektas: darbuotojas, dirbantis prie staklių ir atliekantis tik tris veiksmus. Įdeda detalę į stakles, paspaudžia mygtuką ir išima detalę. Darbo apmokymo trukmė – mažiau negu 10 min. Todel ir atlyginimas artimas minimui.

Taigi, kaip motyvuoti tokį darbuotoją?

Ir čia papuola senas Demingo eksperimentas, kuri galite pažiūrėti čia (arba www.youtube.com paieškos langelyje suvesktie „Red Bead Experiment“, rasite 6 filmukus). Siulau peržiūrėti, tikrai verta to laiko, ir atkreipti dėmesį, kokios motyvacijos buvo naudojamos. Panaudotos visos klasikinės motyvacijos – baudimas, apdovonojimas, premijos, blogiausiųjų išmetimas, geriausiujų vertimas dirbti dvigubai, ir visos pastangos pasibaigė šnipštu.

Kokios išmoktos pamokos?

1. Reikia tvarkyti sistemą, o ne darbuotojus. Norite pagerinti rezultatus, fokusuokitės ties sistemos pagerinimu.
2. Kokybę sukuria vadovai, kurie yra sistemos savininkai. Kokybė yra sistemos darbo rezultatas.
3. Nustatyti tikslai dažnai būna absurdiški. Kokį tikslą galimą pasiekti nustato sistema, o ne vadovai.
4. Apdovonojimai arba baudimai neturi reikšmingos įtakos rezultatams.
5. Tikslūs procesų aprašymai nėra kokybės garantas.
6. Gražus šūkiai nedidina darbuotojų efektyvumo.
7. Ir t.t. ir panašiai.

O dabar pereikime nuo teorijos prie praktikos.

Maždaug prieš dvejus metus kreipėsi verslo savininkas ir klausė patarimo, ką daryti. Jis išbandė visokias motyvacines sistemas, o našumo padidėjimas buvo lygus nuliui. Apmokėjimas tam momentui buvo vienetinis, t.y. darbuotojai gali užsidirbti tiek, kiek nori, bet kaip patys sakė, jie nenori. Todėl ir buvo taikytos visokios motyvacijos, kad tas noras atsirastų.

Kadangi nesu motyvacijų šalininkas, pasiūliau fiksuoti atlyginimą ir pradžiai susitvarkyti darbo vietas, kad darbuotojas jaustųsi darbo savininku, o ne auka. Taigi dvejus metus žingsnis po žingsnio buvo tvarkomasi. Rezultatas: tie patys darbuotojai pagamina du kartus daugiau per tą patį laiką. Beje, sako, kad dirbti tapo lengviau.

Tam momentui tapo aišku, kad individualus skatinimas neturi prasmės, o jos duoda mažos komandos, kurios gali atlikti visą darbą. Kai procesas stabilizavosi, savininkas vėl grižo prie vienetinio apmokėjimo, bet dabar buvo vertinamas komandos darbas. O rezultatas (išmatuojamas!!!) jau buvo gautas toks, kokio ir buvo tikėtasi: darbuotojai per 3 mėnesius padidino našumą dar 50% ir taip pat pasiūlė, kaip būtų galima gaminti produkciją dar greičiau.

Dažnai konsultantai, kurie specializuojasi tik soft ar hard dalykuose (čia ne apie kompiuterius kalbame: soft tai neišmatuojami ir su žmonių psichologija susiję dalykai, o hard – tai visos metodikos), stengiasi nematyti aiškių ryšių tarp soft ir hard dalykų. Dažnai hard dalykas pageriną soft, o soft paturbina hard. Tarkime, mūsų atveju, tik tada, kai buvo sutvarkytas visas gamybos procesas, ir darbininkas galėjo 100% valdyti rezultatą, tik tada motyvacija suveikė. Tik tada, kai suveikė motyvacija, darbuotojai pradėjo gaminti pagal TAKT.

Oi, profesorius buvo teisus, kad prieš pradėdami taikyti motyvacines sistemas, įsitikintume, ar darbuotojai neturi aukos sindromo. Jeigu jis yra, tai reikia pirmiausiai sutvarkyti darbuotojų darbo aplinką, o tik po to motyvuoti darbuotojus. O kai motyvuojame darbuotojus, turime pasiekti aiškiai išmatuojamą tikslą.

Share/Bookmark

Jautiesi auka? Pažaiskime motyvaciją originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Balandis 9, 2011.

Neseniai personalo atrankos ir konsultavimo kompanija “Search Group” savo tinklapyje paskelbė straipsnį apie darbuotojų pervargimą. Straipsnio esmė, o ypač ta dalis, kur dėstoma apie darbuotojų nuovargį, neturėtų nieko stebinti. Kad nuvarytus arklius reikia nušauti (nes jie niekam daugiau netinka), žinojo dar gilioje senovėje. Kad darboholizmas – tokia pati liga kaip alkoholizmas arba priklausomybė nuo cheminių medžiagų, senovėje gal ir nežinojo, bet šiuolaikiniam žmogui tai tikrai ne naujiena.

Tačiau verta atkreipti dėmesį, kad (skirtingai nuo Lietuvai įprasto požiūrio) labiausiai pervargti rizikuoja smulkūs verslininkai, o ne “kapitalistų išnaudojami” darbininkai.

„Smulkūs verslininkai įmonėje dirba ir buhalteriais, ir krovėjais, ir vadybininkais. Jie visus darbus atlieka patys. Iš pradžių viskas gali būti labai gerai, tačiau jei žmogus neatostogaus, pirmieji simptomai vis tiek pasireikš po 2 ar 3 metų. Iš pradžių viskas idealu, bet po tam tikro laiko pradeda nesisekti – ar su tiekėju, ar su užsakovu. Taip nutinka, nes verslininkas iš nuovargio ką nors praleidžia“, – sako Ąžuolyno“ psichiatrijos klinikos gydytojas psichiatras Dainius Stasiūnas.

Anot specialisto, visi turi suprasti, kad nepakeičiamų nėra. „Todėl verslininko sėkmę parodo, ar po tiek sunkaus darbo atsirado nauja pamaina. Na, kad nors ragelį už jį pakeltų. Žmonės turi išmokti nedirbti savaitgaliais ir poilsio valandomis. Būna, kad tokie pacientai prašo pagalbos. Tačiau kada jiems skirti gydymą: ryte ar vakare? Jei jie patys nežino, kiek dirbs. Idealu, jei žmogus eina miegoti tuo pačiu metu“, – pasakoja D. Stasiūnas.

Tačiau kaip palikti (be priežiūros, nors trumpam) verslą, kuriame viskas laikosi ant smulkaus verslininko pečių? Bet ar tai verslas, ar visgi labiau amatas?

Senųjų ir Naujųjų metų sandūroje įprasta duoti sau daug pažadų apie tai, ką pakeisti savo gyvenime (mesti rūkyti, numesti svorio ar pan.). Tai kodėl pažadas negalėtų būti apie tai, kaip atsikratyti kitos priklausomybės – priklausomybės nuo darbo. Gal 2011 metai gali tapti tais metais, kuomet pertvarkysite savo amatą į verslą ir užtikrinsite jo klestėjimą bei atrasite daugiau laiko poilsiui, šeimai, draugams ir sau?

Aš žinau, ką reiškia turėti savo verslą, ir žinau, ką reiškia būti to verslo tarnu. Aš žinau tą jausmą, kai norėtum skirti laiką šeimai, draugams, hobiui ar paprasčiausiai nieko neveikimui, tačiau negali, nes… verslas nelaukia. Aš pats esu patyręs tą bejėgiškumo jausmą. Pats buvau pakliuvęs į tą užburtą ratą.

Išlipau, bet daugybė žmonių juose toliau sukasi: advokatai, dizaineriai, autoservisų, restoranų savininkai, parduotuvių savininkai, stomatologai, kirpėjai, smulkaus remonto-statybų specialistai, kepyklos, vežėjai, buhalterinių paslaugų įmonės, prekybos atstovai, smulkūs prekeiviai, įvairūs konsultantai, baldininkai, draudimo brokeriai, kelionių agentūros, apželdintojai, kompiuterininkai, programuotojai, tinklapių kūrėjai, vertėjai, siuvėjai, suvenyrų gamintojai ir prekeiviai, interneto parduotuvių savininkai, veterinarijos klinikos, kaimo turizmo sodybų savininkai, architektai, santechnikai, dailidės, tinkuotojai, šaltkalviai ir t.t.

Turbūt pusė Lietuvos gaunasi.

Šiais metais daugiau dėmesio skirsiu būtent darbui su tokiais smulkiais verslininkais-amatininkais. Ko gero, apie amato pavertimą verslu dažniau rašysime ir commonsense.lt .

Tačiau ne tik rašysime. Pernai išmėginome kelis webseminarus, pasiteisino, sulaukėme gerų atsiliepimų, tad bendravimui naudosime ir šį žanrą.

Pirmąjį metų webseminarą būtent ir noriu surengti tema: “Kaip amatą paversti verslu”. NEMOKAMAS webseminaras įvyks 2011 m. sausio 11 d. 19 val. per webseminarai.lt.

Dažnai labai užsiėmę smulkūs verslininkai neturi laiko skaityti tinklaraščius (laiko švaistymas!), todėl beveik neabejoju, kad ir apie šį webseminarą jie nesužinos. Nebent jūs apie tai pranešite. Jei tarp jūsų artimųjų yra tokių žmonių, kurie savo nedideliame versle dirba nepakeldami galvos, nusiųskite jiems šį mano pakvietimą:

www.youtube.com/watch?v=MR9u5Avuy8U

Galbūt bendromis pastangomis mums pavyks padaryti tam tikrus pokyčius jų versle, kad ilgainiui jiems nebebus problematiška atrasti laiko su jumis išgerti alaus, ar nueiti į kiną, ar išvažiuoti atostogų ilgesniam nei savaitės laikotarpiui.

Share/Bookmark

Nuvarytus arklius nušauna. Gal dar ne vėlu? originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Sausis 3, 2011.

Amerikos vyriausybė nusamdė konsultantus, kad šie sugalvotų, kaip iš mėšlo padaryti sviestą. Praėjo pusmetis, ir klausia, kokie pasiekti rezultatai. Atsakymas buvo trumpas: jau kvepia kaip sviestas, bet su skoniu dar ne viskas gerai.

Mus užvaldęs siekis viską gauti kuo pigiau. Ir net reklamos bruką mintį, kad viską perkate labai pigiai. Tipo pigiau nebus. Bet ar galime nors kartą sustoti ir truputį pasukti smegenis?

Tarkime, yra įmonė, kuri gamina marškinėlius. Jos pardavimo kaina distributoriui yra 10 litų, o pelnas yra 2 litai. Turbūt ne paslaptis, kad lietuviški distributoriai vidutiniškai užsimeta apie 70-100% kainos. Dar pridėkime mokesčius ir gausime, kad lentynoje patys paprasčiausi marškinėliai kainuoja 30 litų. Bet jie kokybiški.

Na, drabužių kokybę man kažkada nusakė tokiu kriterijumi. Jeigu drabužis po vieno plovimo prarado formą ar spalvą, tai yra popierinis šlamštas. Jeigu po 10 kartų – tai tiesiog vienkartinis drabužis, tiesiog pagerintas šlamštas. Jeigu po 100 kartų, tai jūs nusipirkote kokybišką drabužį. Dar yra toks supratimas kaip amžinas ir jam taikomas reikalavimas atlaikyti kelis šimtus skalbimų. Dažniausiai tokie drabužiai-kostiumai naudojami pasilinksminimo parkuose.

Taigi nusipirkome marškinėlius už 30 litų, bet kokybiškus. O dabar atsiranda gamintojas, kuris gali pagaminti marškinėlius už 2 litus, bet tai jau bus vienkartinis drabužis ir pelnas tik 1 litas. Distributorius, gavęs tokias kainas, gali parduoti marškinėlius už 6 litus. Bet pirkėjas džiaugsis nusipirkdęs marškinėlius ir už 15 litų. Juk dvigubai pigiau. Taigi gamintojas parduoda distributoriui už 4 litus ir gauna net 3 litus pelno. Distributorius irgi neparduos už 12 litų, jeigu pirkėjas pasiruošęs mokėti daugiau. Taigi tiek gamintojas, tiek distributorius gauna milžiniškus pelnus, parduodami šlamštą.

O kas dar atsitiko? Gamintojas, kuris gamino kokybišką produkciją, bankrutavo, nes vertybės neleido gaminti šlamštą. O kiek atpigo pirkėjui prekė? Pirmu atveju 100 plovimų atlaikė vieni marškinėliai, t.y. sumokėta 30 litų, o va antru atveju jums prireiktų net 10 marškinėlių, ir tai jums kainuotų tik 150 Lt. Tikrai, pigiau šiukšlių nebus! Kaip tenai apie skūpus, kurie moka du kartus. Reiks sugalvoti terminą tam, kuris moka dešimt kartų ir vis vien nepasimoko. Beje, prisiminkime, kad vienkartiniams marškinėliams reikia specialių skalbimo miltelių. Kam tų miltelių reikia? Kad spalvos marškinėliai neprarastų, ar kad šlamštas dar daugiau kainuotų?

Gerai, galime padaryti eksperimentą. Žinom, kad kainą reikia dalinti iš trijų, ir gausime gamintojo kainą. Dažnai gamintojas skelbia, už kiek superką žaliavas. Taigi paėmiau saulėgrąžas, ir po greito skaičiavimo supratau, kad gamintojas turi du kartus pigiau supirkinėti žaliavą, jeigu nori įtilpti į distributorių diktuojamą kainą. Greičiausiai tenai ne saulėgrąžos, o tai, kas liko nuo saulėgrąžų. Tas pats atsitiko ir su medumi, atpigo tik kažkodėl natūralus medus, kuris nenori cukruotis. Gal afrikietiškos bitės kitokį medų renka, ar tiesiog vertimo klaida ir čia visai ne medus? O kaip paaiškinti ramunėlių arbatą su skonio ir kvapo stiprikliais? Jau ir saldainiai yra ne šokoladiniai, o šokoladinio skonio. Ir kaip manote, kiek visas šitas grožis atpigo. Tik tiek, kad tie, kurie dar bandė gaminti kokybiškus produktus, bankrutuotų.

Kažkaip su kiekvienu vitaminu E pradedu jausti, kad nebenoriu daugiau nuolaidos. Pradedu jausti, kad pradedu baidytis nuolaidų. Nesusikalbu su žmonėmis, kurie siūlo pigiau. Gal tai alergija, o gal tai nuolaidos baimė, nes intuicija sako, kad jau viskas, ką aplinkui siūlo nusipirkti, yra šlamštas, net jeigu aiškina, kad mažesnė kaina yra dėl sumažėjusio antkainio. Kiek gali mažėti kaina, juk yra riba. Mažiau nulio vis vien nebus. Ir kas nustatys, kada ta riba yra pasiekta? Bent jau pagal E vitaminų kiekį maiste galime sakyti, kad ta riba jau senai peržengta.

Tiesa pasakius, bandžiau ieškoti kokybiškų daiktų, kurie turėtų kokius nors kokybės vertinimus. „Sveikas maistas“ bando padėti susigaudyti maisto srityje. Yra kelios specializuotos elektronikos parduotuvės. O su drabužiais tai tragedija. Jeigu nori kostiumo, tai labiau apsimoka nuskristi į Milaną ir nusipirkti šių metų sezono kostiumą, negu pirkti kelių sezonų senumo kostiumą Lietuvoje.

Bendras vaizdelis, kad konsultantams pavyko išspręsti problemas, susijusias su mėšlo skoniu, nes mes net nepajutom, kad jau valgome ne sviestą.

Share/Bookmark

Nuolaidos baimė originalus įrašas buvo paskelbtas tinklaraštyje Common sense štai šią dieną Birželis 10, 2010.