Beveik prieš mėnesį TOC sprendimai tinklapyje publikavome Dr. E. Goldratt  2008 metais parašyto straipsnio  “Standing on the Shoulders of Giants“ vertimo pirmąją ir antrąją dalis. Kaip jau minėjau anksčiau, straipsnis labai specifinis ir skirtas gamybininkams. Bet jo populiarumas stebina. Google Analytics teigia, kad iki šiandienos pirmąją dalį perskaitė peržiūrėjo net 896 kartus, o antrąja dalį – 402 kartus.

Metų pabaigos sindromas bei energetiniai klausimai šiek tiek nukreipė mūsų mintis bei pastangas, tačiau galiausiai pateikiame trečią (paskutinę) vertimo dalį.

Ant milžinų pečių. Gamybos koncepcijos ir jų praktinis pritaikymas. Dalis 3/3

Share/Bookmark

Praėjusią savaitę TOC sprendimai tinklapyje publikavome Dr. E. Goldratt  2008 metais parašyto straipsnio  “Standing on the Shoulders of Giants“ vertimo pirmąją dalį. Nors straipnis labai specifinis ir skirtas gamybininkams, tačiau, mano nuostabai, per nepilną savaitę buvo peržiūrėtas daugiau nei 500 kartų.

Taigi, šią savaitę pateikiame antrąją šios straipsnio vertimo dalį.

Gero skaitymo:

Ant milžinų pečių. Gamybos koncepcijos ir jų praktinis pritaikymas. Dalis 2/3 (bus daugiau)

Share/Bookmark

"Stovėti ant milžino pečių (lotyn. nanos gigantium humeris insidentes)" - metafora, reiškianti gebėjimą kurti, plėtoti ateitį atsiremiant į iškilių praeities mąstytojų pasiekimus.

Pastaruoju metu “veiklos efektyvumas” tapo labai madingu žodžiu. Na, o LEAN – tapo kiekvieno gamybininko garbės reikalu. Tik nepagalvokite, kad tai (veiklos efektyvumas ar LEAN) yra blogai. Labai smagu, kad šie terminai jau nebegąsdina įmonių vadovų. Tačiau pasikalbėjus su kai kuriais diegusiais LEAN savo įmonėse, išgirsti nelinksmų istorijų apie įdėtas dideles pastangas mokant darbuotojus ir diegiant LEAN ir labai kuklius rezultatus. Ir Lietuvos verslininkai ne vieniši šiuo klausimu.

Kažkada Audrius pamėgino pasigilinti į šią problemą. Ir tikrai, kartais supranti, kad aklas dalies veiksmų atkartojimas, nesuprantant jų esmės, labiau panašus į Krovinių kultą (Cargo cult), nei į rimtą vadybos metodiką.

Taigi, kodėl tokia puiki metodika, leidusi Toyotai tapti automobilių pramonės lyderiu, taip sunkiai atkartojama net pačioje Japonijoje?

Dr. E. Goldratt dar 2008 metais parašė straipsnį “Standing on the Shoulders of Giants“, kuriame nuosekliai apžvelgė ir Fordo ir Taiichi Ohno metodikas, bei įvertino jų esminius privalumus. Taip pat jis identifikavo priežatis, kodėl kai kuriose aplinkose tos metodikos nesuveikė, ir papildė jas savo pastebėjimais, praplėsdamas tų principų veikimo sferą.

Nors vertimo darbai šiek tiek užtruko, pagaliau galime jums pristatyti šio straipsnio vertimą į lietuvių kalbą. Straipsnis pernelyg ilgas, pernelyg nuoseklus ir pernelyg rimtas, kad jį publikuotume šalia savo blogeriškų rašliavų – kviečiu skaityti mūsų firmos tinklapyje.

Tiems, kurie straipsnyje minimus dalykus puikiai išmano, ir dėl to sunkiai randa kalbą su bendradarbiais, primenu apie pigius įvadinius TOC mokymus (prasidės kitą savaitę). Po Rokiškio reklamos jau surinkome vieną grupę, dabar formuojasi antra, kurioje rasis vietos ir jūsų nesukalbamiems bendradarbiams. Jaunieji TOC lektoriai dar nėra pasikėlę arogantiški pasipūtėliai, todėl kantriai išaiškins TOC principus tiems žmonėms, kuriems jūs galbūt pritrūkote laiko ar kantrybės.

Mokymuose daug dėmesio bus skiriama pralaidumo, srauto, fokusavimosi temoms ir įrankiams, tad apsidairykite savo darbovietėj – galbūt įmanomas win-win: mūsų firmos jaunimas pasitreniruos dėstyti ant jūsų firmos jaunimo, o jūsų firmos jaunimas išsitreniruos ir pagaliau galėsite susikalbėti efektyvumo tema.

Gero skaitymo:

Ant milžinų pečių. Gamybos koncepcijos ir jų praktinis pritaikymas. Dalis 1/3 (bus daugiau)

Share/Bookmark

Jau ne pirmą kartą įsitikinu, kad “Verslo klasę” skaito labai daug žmonių. Nes kai šis žurnalas publikuoja mano straipsnį, kelias dienas netyla telefonas. Skambinantieji – klientai, mokymų dalyviai, įvairūs pažįstami – nori pasiginčyti, kad rašydamas neatsižvelgiau į tam tikrus niuansus, kiti gi sutinka su viskuo, kas parašyta, ir kviečia pietų “detaliau aptarti”. Treti klausia, kiek susimokėjau “Verslo klasei” už nuolatinę rubriką.

Po paskutinio straipsnio apie tiekimo grandinę, kuris išėjo VK spalio numeryje, telefonas vėl netilo. Žinojau, kad užminsim tiekėjams ir prekybininkams ant pūlinio – taip ir atsitiko.

Įdomiausia, kad Lietuvos rinkoje ieškoma išeities, nepatikliai žiūrima į atsargų valdymą pagal TOC modelį, kai tuo tarpu kitose šalyse yra gausu sėkmingų implementacijų. Lietuvoje taip pat turime keletą. Visur rezultatai – įspūdingi.

Kaip juos pasiekti – tinklaraštyje to išdėstyti nesugebėsiu. O štai papasakoti susitikus gyvai – prašom.

Kviečiu visus, kurie man skambino ir kvietė pietų, taip pat visus, kurie nekvietė, bet nori giliau panagrinėti tiekimo grandinės niuansus ir savo galimybes susitvarkyti parduotuves pagal TOC, atvykti į spec. renginį, skirtą pratęsti “Verslo klasės” temą.

Šįkart pusdienio seminaras Vilniuje bus simboliškai mokamas (praėjusį sykį po VK straipsnio webinarą dariau atvirą) idant pritrauktume tuos prekybininkus, kurie ketina aiškintis, kaip tai veikia (o ne tuos, kurie už dyką susirenka pareplikuoti, kad Lietuvoje tai neveiks).

Kad būtų įdomiau, seminarą vesime kartu su Justu Gavėnu iš konkuruojančios konsultacijų įmonės. Justas turi visiškai kitokį požiūrį į mažmeninę prekybą nei aš, ir tai turėtų popietę padaryti išskirtinę bei labai naudingą.

Žemiau – mano tekstas “Verslo klasei”. Neišcenzūruotas, kalbos žinovų nepatiuninguotas (žr. antraščių skirtumus ).

Tiems, kam nepatinka ilgą tekstą skaityti tinklaraštyje, rekomenduoju įsigyti “Verslo klasę” (dar neprenumeruojat?!) ir pasidaryti sau nedidelę šventę.

Nuotykiai tiekimo grandinėje

Vartojimo kranelio beieškant

Ankstų rytą banko analitikas-kalbėtojas įsėlina į dušą ir atsuka šalto vandens čiaupą. Ledinis vanduo padeda nubusti ir išjudinti smegenis. Analitikas vakar suskaičiavęs paskelbė, kad mes visi kartu bankuose, bankėse, kojinėse ir kitokiuose pinigų rezervuaruose užspaudę laikome apie 30 mlrd. litų. Žvelgdamas į bėgantį vandenį analitikas pasvajoja apie kranelį, kuriuo galėtų atsukti vartojimą. Žmonės suplūstų į parduotuves, parduotuvės pagausintų užsakymų tiekėjams, šie savo ruožtu pateiktų daugiau užsakymų gamintojams. Padidėjus gamybos apimtims, būtų sukurta daug naujų darbo vietų. Padidėtų atlyginimai, stabilumas, žmonės pradėtų dar daugiau pirkti. Kuo gyvybingesnė ekonomika, tuo laimingesni banko akcininkai… Continue Reading »

Share/Bookmark

Kaip jau skaitėte, Tarptautinis valiutos fondas skelbia, kad pasaulio ekonomika įžengė į pavojingą etapą. Graikijos skola siekia 340 mlrd. eurų. Portugalijos valstybines ir privačias įmones pusvelčiui perima buvusios kolonijos. Trys iš 17 šalių, įsivedusių bendrąją ES valiutą, gavo finansinę pagalbą, kad galėtų išsikapstyti iš krizės. Naujausia domino efekto rinkose auka – Italija, kurios skolinimosi reitingas sumažintas.

Nuo vienos didžiausių ekonominių krizių dar neatsigavusią Europos (o ir Lietuvos) ekonomiką puolą nauji negalavimai. Valstybių skolų krizė grasina kirsti ne prasčiau nei nekilnojamojo turto burbulo sprogimas.

Nors Lietuvos Vyriausybė ir toliau regi optimistines prognozes, tačiau ne vienas vadovas užduoda sau klausimą: kaip apsisaugoti nuo nuo ekonominių audrų ir užtikrinti verslo stabilumą ir augimą?

Kaip sako šios dienos BBC herojus:

The biggest risk is not act

Su sąlyga, kad į Lietuvą VšĮ „Versli Lietuva“ kvietimu atvyksta vienas kiečiausių TOC ekspertų pasaulyje John L. Thompson, pasinaudodami proga surengėme dviejų dienų mokymus. Jų metu be jokių bla bla bla bus išdėstyta, kaip sėkmingai įsidiegti efektyvumo bei konkurencingumo didinimo metodikas (TOC ir LEAN) savo firmose ir pasidaryti įmonės konkurencingumo didinimo veiksmų planą. Tokį, kad ekonominės audros netrukdytų stabiliai auginti verslą.

Apie efektyvumus kažkiek parašinėjame šiame tinklaraštyje, tačiau ne tiek giliai ir detaliai, kad paskaitę atlaikytumėte krizes. Šie Johno L. Thompsono mokymai (kuriuos rekomenduojame gamybos bei paslaugų įmonių vadovams, gamybų vadovams ir aukščiausio lygio vadybininkams) užpildys spragas tiems mūsų skaitytojams, kurie nori staigiai ir konkrečiai sužinoti, kaip uždirbti krūvą pinigų išmokstant dirbti kelis kartus efektyviau nei konkurentai.

Šį kartą jokių kvietimų, nuolaidų ir blatų nebus: jeigu nemanote, kad jūsų firma turi efektyvumo problemų, arba neturite įgaliojimų toms problemoms spręsti, tai nešvaistykite pinigų ir laiko. Su Johnu L. Thompsonu norime surinkti tokią auditoriją, kuri pasiryžusi veikti (kai tuo metu kiti verks, kad rinkos krenta ir klientai neperka).

Aš Johną pažįstu labai seniai (žr. jo biografiją), esame bendravę įvairiuose pasaulio kampeliuose, praleidę daugybę valandų bediskutuodami apie tai, kaip galėtume pagerinti TOC diegimus, kad pasiektume dar geresnių rezultatų savo klientams. Kad susipažintumėte ir jūs, įrašiau mūsų pokalbį, kuriame Johnas pasakoja apie būsimą seminarą Vilniuje:

John Thompson exclusive interview for commonsense.lt by commonsenseLT

Taigi tikiuosi, kad bent kelis iš jūsų pamatysiu šiame seminare 2011 m. spalio 6-7 d. (ketvirtadienis-penktadienis).

Žemiau -- seminaro programa, informacija apie registraciją ir kt.:

Share/Bookmark

Šios istorijos priešistorė labai paprasta: kartais galima nukentėti dėl pernelyg ilgo liežuvio. Tuomet (prieš porą metų) prisišnekėję gavome pasiūlymą atsakyti už kalbas – peržiūrėti Garantinio fondo (GF) darbą.

Nors 2009 metais GF dar nepriklausė Ūkio ministerijai, bet būtent tuometiniam ūkio ministrui labai patiko mūsų atlikto audito išvados ir siūlymai, kaip pagerinti GF darbą. Pažadėjom, kad pasieksime pagerėjimo įsispraudę į tokius rėmus:

• nereikės investicijų,
• dirbs tie patys darbuotojai su ta pačia kompetencija,
• nekeisim jokių teisės aktų.

Kaip matote, laisvės nedaug. Toliau sekė GF perdavimo Ūkio ministerijai istorija. Prie šios istorijos vienpusiško aiškinimo prisijungė ir Seimo nariai. Nemėgstu politikos, todėl ilgokai tempiau gumą su šiuo įrašu. GF pavaldumui pareinant iš vienos ministerijos į kitą būta daug istorijų, ir jas paliksim istorijai (kažkoks kalambūras gavosi). O dabar čia pažersiu truputį faktų.

Taigi prieš perduodant GF, jame dirbo 17 vertintojų. Darbuotojų buvo daugiau, bet mūsų analizė parodė, kad būtent šie darbuotojai diktuoją darbo tempą. Tas tempas buvo nuo 5 iki 10 paraiškų, tenkančių vienam vertintojui per mėnesį. Dėl šitos priežasties buvo susikaupę daugiau nei 1.000 paraiškų, o dirbant tokiu tempu, žmonės gautų išmoką tik po kelių metų.

Aišku, buvo stengiamasi padidinti tempą, bet pastangos apsiribodavo tiesiog įdarbinant daugiau vertintojų.

GF perduotas  2010 rugsėjo mėnesį. Auditą mes darėme 2009 gruodžio mėnesį ir tada buvo tik 7 vertintojai. Taigi panagrinėję duomenis matome, kaip papildomi vertintojai didino našumą nuo sausio iki rugsėjo. Rugpjūtį buvo atiduota viskas, kas buvo įvertinta, ir dar susikaupęs likutis, taip ir gavosi rekordas. Perdavus GF buvo drastiškai sumažintas biudžetas, po ilgų derybų mes gavome 4,5 vertintojo. Vienas vertintojas turėjo suderinti vertintojo darbą ir skyriaus vadovo, todėl skaičiuojame tik pusę jo darbo laiko. Kaip matote, darbo laiko sumažėjo apie 4 kartus, ir mums nieko neliko, kaip tik ieškoti galimybių, kaip efektyviau išnaudoti vertintojo laiką.

Peržiūrėjome, kur yra daugiausia nesusipratimų, t.y. daugiau negu 95% paraiškų buvo grąžinama pataisyti. Jeigu mes sakom, kad vertintojas patikrino 10 paraiškų, tai yra neteisybė: jis patikrino daugiau negu 30 paraiškų, bet radus klaidą, ji siunčiama pataisyti bankroto administratoriui. O po pataisymo reikia patikrinti viską iš naujo. Jeigu nebūtų pertikrinimų, mes gautume trigubą našumo padidėjimą, bet prie esamo įstatymo tai tik asiliuko svajonės.

Pateiksiu tik kelias įstatymo įdomesnes vietas, kad suprastumėte, kad įstatymų taikymas Lietuvoje personalizuotas, t.y. priklauso nuo asmens supratimo, ką norėjo pasakyti įstatymo leidėjai. Pvz: 5.1.1) punkte “darbo užmokestis … sumokėto už paskutinius iš eilės einančius tris mėnesius, suma”. Ir čia prasideda marazmas: o jeigu mokėjo kas antrą mėnesį, o jeigu mokėjo dalį atlyginimo, o kurie yra paskutiniai mėnesiai, kuriuos galima laikyti iš eilės? Kas dar sugalvos variantų? Eikime toliau. 5.13, sakoma, kad pinigai neskiriami sugyventiniui! Kaip vertintojas gali patikrinti, ar akcininkas turi sugyventinių įmonėje. Ir kokiu laikotarpiu, ir kuriam nemokam, paskutiniam ar pirmam? Ir čia tik pavyzdžiai kuriuos galima suprasti.

Sprendimas atrodė paprastas: tiesiog sėsti ir parašyti metodiką, kaip viską paskaičiuoti. Bet greitai teko stabdyti arklius, nes vien vidutiniam atlyginimui paskaičiuoti reikalinga pusantro lapo instrukcija.

Bet vis vien padarėme standartinę ir išplėstą tikrinimo metodikas. Standartinėje nesikabinėdavome prie skaičių. Tai reiškia, kad jeigu dėl excelio suapvalinimo per 200 žmonių gavom vieno cento nesutapimą, tai dėl to nesiųsdavome atgal pataisyti. Tiesiog pridedamas prierašas, kad paraiškoje rasta aritmetinių klaidų, kurios nekeičia išmokų dydžio. O išplėstinė naudojama tuomet, kai yra įtarimas dėl tyčinio bankroto (sąlygų yra daugiau, bet ne apie tai įrašas). Beje, daug ką galima kompiuterizuoti ir tada vertintojams nereikėtų tikrinti eilučių ir stulpelių sumų su kalkuliatoriumi. Kaip suprantate, tai galėtų drastiškai pagreitinti paraiškų vertinimą, bet tai jau investicijos, ir išlipa iš rėmų (žr. viršuj). Taip pat dabar “Sodra” surenka tiek duomenų, kad galima kokią nori pašalpą suskaičiuoti, bet kažkodėl GF turi savo nepakartojamą metodiką. Papildomos išlaidos kompiuterizacijai ir didelis žmonių nusivylimas, kad taip lėtai vyksta išmokų mokėjimas.

Ką dar padarėme? Ogi sumažinom šokinėjimą tarp užduočių (multitasking). T.y. darbuotojai po mokymų pradėjo vienu metu dirbti tik su 5 paraiškom. Seniau dirbdavo su 20 ir daugiau. Tiksliau ir dabar turi 20 paraiškų, bet neima vertinti paraiškos tol, kol nėra surinkti visi dokumentai. Tokia taisyklė vadinasi Full Kit.

Toliau mažinom mudos kiekį darbe. Pats paprasčiausias variantas buvo sukomplektuoti darbo vietą reikiamais įrankiais. Ir čia susidūriau su viešaisiais pirkimais. Na, tai, ko mums reikėjo, būtume gavę maždaug po pusės metų. Aš neturiu tiek laiko sėdėti ir laukti, kol visa biurokratinė mašina apsisuks, todėl nuėjau į kanceliarinių prekių parduotuvę ir už kelis šimtus litų problemą išsprendžiau. Tikiuosi, tai niekas nepalaikė pakiša.

Dar vienas svarbus dalykas:  įvedėm kasdieninę atliktų darbų apskaitą. Labai greitai dingo mėnesio pabaigos sindromas, o darbuotojai pradėjo dalintis patirtimi, kaip galima greičiau patikrinti paraišką. Be to, dar dingo pasakymas, kad aš nieko nepadariau, nes laukiau, kol bankroto administratorius atsiųs reikiamą dokumentą.

Galėčiau dar ne vieną linksmesnę (ir ne itin) istoriją papasakoti, bet ir taip gavosi ilgas įrašas. Todėl pereikime prie rezultatų. Įvertinus daugumą faktorių buvo paskaičiuota, kad su esamu darbuotojų kiekiu galima pasiekti iki 200 paraiškų per mėnesį. Bet realiai buvo aišku, kad jau pasiekę 150 paraiškų, turime labai nestabilų rezultatą. Nes per daug įvairių sąlygų turi būti išpildyta, kad pasiektume tokį našumą. Bet pirmas tikslas buvo psichologinis. Reikėjo įtikinti darbuotojus, kad jie gali vertinti kasdien po paraišką, t.y. 20 paraiškų per mėnesį. Tokių rodiklių GF nebuvo pasiekęs niekada per visą savo istoriją. Todėl nupirkau šampano (čia ne putojantis vynas) ir pasakiau, kad jį išgersime, kai bus 100 paraiškų per mėnesį. Pesimistų netrūko, bet po trijų mėnesių mes šampaną ištuštinom.

Pereikim prie išvadų. Dauguma atvejų gamybos darbo organizavimo principai veikia ir valstybinėse institucijose. Reikia tik nusispręsti, kas yra atsargos, ir priversti, kad jos judėtų. Viskas, kas trukdo judėjimui, turi būti pašalinta, o jeigu neįmanoma pašalinti, tai reikia trumpinti laiką, sugaištama trukdyje.

Ir nežiūrint nusistovėjusios nuomonės, kad esą valdininkai lengvą duoną valgo ir nieko nedaro, reiktų neskubėti su išvadomis. Gali būti, kad jie daro ir labai daug, tik vykdant įstatymo raidę, praktiškai neįmanoma to padaryti iš pirmo karto. Todėl tenka padaryti kokius 5 bandymus. Ir visus tuos bandymus tikrina valdininkas. Todėl realus našumas būna apverktinas.

Dabar nekantriai laukiu, kada GF rodiklis pasieks 200 paraiškų per mėnesį. Ir, atrodo, GF labai arti šio tikslo.

Share/Bookmark

Turbūt esate girdėję apie Subalansuotų rodiklių sistemą (Balanced Scorecard). Jei dar neteko susidurti – ne bėda, galima pasiieškoti seminarų. Naujausios tendencijos rodo, kad šias įdėjas galima naudoti ir asmeniniame gyvenime. Bet kokiu atveju kiekvienas šią sistemą supranta savaip.

Taigi ir aš turiu savą supratimą, bet šį kartą parašysiu ne savo nuomonę, bet apie galimybę.

Tokia „Eksportuojančioji Lietuva“ anądien surengė seminarą konsultantams apie rodiklių sistemas. Pasikartojom, ką ir taip dauguma žinojome. Bet šį kartą nepabaigėm vien tik teorijomis: be jų įsipareigojom atlikti konkurencingumo įvertinimą. T.y. atlikti vienoje vietoje sujungtos rodiklių sistemos ir kitų rodiklių palyginimą su kitomis įmonėmis. O čia jau įdomiau.

Taigi konkurencigumo lyginimui naudosime „Winning moves“ sukurtą sistemą. Aišku, kai sistema jau sukurta, negali pasirinkti rodiklių, bet, kita vertus, jeigu įmonė neturi įsidiegusi BSC, tai yra šansas daug nediskutuojant pasimatuoti visą krūvą įmonės parametrų. Ir sužinoti, ar jūs esate tarp pirmaujančių, ar tarp besivejančių. Kam jau pasidarė įdomu, galite užsukti į trumpą aprašą.

Taigi Lietuvoje pasirinkta tikrinti tik du tipus įmonių: gamybines ir paslaugų. Tiesą pasakius, skiriasi tik rodiklių kiekis. Nes, tarkim, paslaugų įmonės atsargų neturi. Tiesa, jų atsargos yra klientai, bet pastarųjų sandėlyje su 5% nuolaida metams į priekį neužsipirksi, todėl ir nėra prasmės kalbėti apie rodiklius, susijusius su atsargomis. Taigi padalinimas labai sąlyginis, nes distribucinės įmonės niekur nepapuola. O galėtų, tiesiog tokiu atveju kai kurie rodikliai distribucinėms įmonėms būtų neaktualūs.

Toliau rodikliai yra sudalinti į 4 grupes, kaip ir pagal klasikinę teoriją. Finansai turi 23 rodiklius, klientai – 8, mokymasis ir augimas – 15, vidaus procesai – 25. Patys rodikliai nieko nesako, jeigu neturite patirties ir nežinote savo rinkos vidurkių. Tam ir buvo pasinaudota anglų konkurencingumo vertinimo sistema, kad lietuviškos įmonės galėtų save sulyginti su kitais. Sistemoje yra daugiau nei 20.000 įmonių, jos sudalintos pagal šalis ir NACE. Todėl galima save sulyginti tiek pagal šalį, tiek pagal sritį. Tik kuo siauresnė sritis, tuo mažiau yra su kuo lygintis. Beje, finansinė informacija yra pateikta valstybės, todėl sulyginamasis kiekis yra žymiai didesnis.

Jeigu atsirado noras pasibandyti BSC realiai, tai procesas būtų toks. Reikia pasirinkti konsultantą – „Eksportuojančioji Lietuva“ žadėjo sąrašą paskelbti. Toliau pasirašoma konfedicialumo sutartis. Ir čia įmonė turi pasirinkimą: arba pati suveda duomenis, arba užpildo klausimyną ir duomenis suveda konsultantas. Patikrinama, ar duomenys korektiški. Ir tada atliekama lyginamoji analizė. Beje, galima tik viena analizė, ir duomenys saugomi tik vieną mėnesį: po to jie papuola į vidurkius ir nebelieka galimybės pakartotinai save palyginti. Įdomu tai, kad galima suvesti kelerius metus, t.y. pasižiūrėti tendenciją.

Kad ilgai nereikėtų ieškoti konsultantų, galite rašyti man į audrius@toc.lt, ir padėsime ne tik įsivertinti savo įmonės konkurencingumą, bet ir paanalizuoti gautų rezultatų priežastis.

Share/Bookmark

Kai kalbame apie motyvaciją, kiekvienas turi savo nuomonę. Ir ji dažniausiai nesutampa su aplinkinių, todėl tai puiki tema diskusijoms.

Tačiau kartą teko stebėti atvejį, kai diskusijos nebuvo. Klausant prof. Dr. J. Strikwerdo seminarą apie įmonių strategijas, kilo daug klausimų. Aišku, ne vien apie tai, kokios strategijos versle yra geriausios, bet ir kaip jas įgyvendinti. Ir kadangi auditorija buvo labai įvairi, tai ir klausimai skambėjo aktualūs.

Ir, be abejo, nuskambėjo klausimas apie darbuotojų motyvaciją. Atsakymas buvo trumpas: pradžiai procesus susitvarkykite, o paskui žaiskite socialinius žaidimus. Man pasirodė, kad tai teisingas atsakymas, bet tą akimirką negalėjau paaiškinti, kodėl. O tie, kuriems nebuvo aišku ar turėjo kitokią nuomonę, po tokio atsakymo nutilo. Bet teiginys be paaiškinimo nedaug ko vertas, todėl po truputį pradėjau rinkti medžiagą tam teiginiui paneigti arba patvirtinti.

Pirma, teko truputi pačiam suprasti, kad „motyvacija“ – tai toks platus terminas, kad net visą visatą uždengtų. Tad pradėjau siaurinti. Na, mane domina įmonės, todėl sportininkų motyvacijos nenagrinėsime. Toliau – įmonėje yra svarbu rezultatas ir tik pagal jį viskas matuojama. Į pastangas nekreipiama dėmesio. Ne, žodžiais tai mes deklaruojame, kad pastangos yra svarbu, bet veiksmais to nepatvirtiname. Nagrinėdamas darbuotoją pasirinkau tokį, kuris dirba raumenimis, o ne smegenimis. Taigi liko štai toks motyvacijos objektas: darbuotojas, dirbantis prie staklių ir atliekantis tik tris veiksmus. Įdeda detalę į stakles, paspaudžia mygtuką ir išima detalę. Darbo apmokymo trukmė – mažiau negu 10 min. Todel ir atlyginimas artimas minimui.

Taigi, kaip motyvuoti tokį darbuotoją?

Ir čia papuola senas Demingo eksperimentas, kuri galite pažiūrėti čia (arba www.youtube.com paieškos langelyje suvesktie „Red Bead Experiment“, rasite 6 filmukus). Siulau peržiūrėti, tikrai verta to laiko, ir atkreipti dėmesį, kokios motyvacijos buvo naudojamos. Panaudotos visos klasikinės motyvacijos – baudimas, apdovonojimas, premijos, blogiausiųjų išmetimas, geriausiujų vertimas dirbti dvigubai, ir visos pastangos pasibaigė šnipštu.

Kokios išmoktos pamokos?

1. Reikia tvarkyti sistemą, o ne darbuotojus. Norite pagerinti rezultatus, fokusuokitės ties sistemos pagerinimu.
2. Kokybę sukuria vadovai, kurie yra sistemos savininkai. Kokybė yra sistemos darbo rezultatas.
3. Nustatyti tikslai dažnai būna absurdiški. Kokį tikslą galimą pasiekti nustato sistema, o ne vadovai.
4. Apdovonojimai arba baudimai neturi reikšmingos įtakos rezultatams.
5. Tikslūs procesų aprašymai nėra kokybės garantas.
6. Gražus šūkiai nedidina darbuotojų efektyvumo.
7. Ir t.t. ir panašiai.

O dabar pereikime nuo teorijos prie praktikos.

Maždaug prieš dvejus metus kreipėsi verslo savininkas ir klausė patarimo, ką daryti. Jis išbandė visokias motyvacines sistemas, o našumo padidėjimas buvo lygus nuliui. Apmokėjimas tam momentui buvo vienetinis, t.y. darbuotojai gali užsidirbti tiek, kiek nori, bet kaip patys sakė, jie nenori. Todėl ir buvo taikytos visokios motyvacijos, kad tas noras atsirastų.

Kadangi nesu motyvacijų šalininkas, pasiūliau fiksuoti atlyginimą ir pradžiai susitvarkyti darbo vietas, kad darbuotojas jaustųsi darbo savininku, o ne auka. Taigi dvejus metus žingsnis po žingsnio buvo tvarkomasi. Rezultatas: tie patys darbuotojai pagamina du kartus daugiau per tą patį laiką. Beje, sako, kad dirbti tapo lengviau.

Tam momentui tapo aišku, kad individualus skatinimas neturi prasmės, o jos duoda mažos komandos, kurios gali atlikti visą darbą. Kai procesas stabilizavosi, savininkas vėl grižo prie vienetinio apmokėjimo, bet dabar buvo vertinamas komandos darbas. O rezultatas (išmatuojamas!!!) jau buvo gautas toks, kokio ir buvo tikėtasi: darbuotojai per 3 mėnesius padidino našumą dar 50% ir taip pat pasiūlė, kaip būtų galima gaminti produkciją dar greičiau.

Dažnai konsultantai, kurie specializuojasi tik soft ar hard dalykuose (čia ne apie kompiuterius kalbame: soft tai neišmatuojami ir su žmonių psichologija susiję dalykai, o hard – tai visos metodikos), stengiasi nematyti aiškių ryšių tarp soft ir hard dalykų. Dažnai hard dalykas pageriną soft, o soft paturbina hard. Tarkime, mūsų atveju, tik tada, kai buvo sutvarkytas visas gamybos procesas, ir darbininkas galėjo 100% valdyti rezultatą, tik tada motyvacija suveikė. Tik tada, kai suveikė motyvacija, darbuotojai pradėjo gaminti pagal TAKT.

Oi, profesorius buvo teisus, kad prieš pradėdami taikyti motyvacines sistemas, įsitikintume, ar darbuotojai neturi aukos sindromo. Jeigu jis yra, tai reikia pirmiausiai sutvarkyti darbuotojų darbo aplinką, o tik po to motyvuoti darbuotojus. O kai motyvuojame darbuotojus, turime pasiekti aiškiai išmatuojamą tikslą.

Share/Bookmark

Neseniai personalo atrankos ir konsultavimo kompanija “Search Group” savo tinklapyje paskelbė straipsnį apie darbuotojų pervargimą. Straipsnio esmė, o ypač ta dalis, kur dėstoma apie darbuotojų nuovargį, neturėtų nieko stebinti. Kad nuvarytus arklius reikia nušauti (nes jie niekam daugiau netinka), žinojo dar gilioje senovėje. Kad darboholizmas – tokia pati liga kaip alkoholizmas arba priklausomybė nuo cheminių medžiagų, senovėje gal ir nežinojo, bet šiuolaikiniam žmogui tai tikrai ne naujiena.

Tačiau verta atkreipti dėmesį, kad (skirtingai nuo Lietuvai įprasto požiūrio) labiausiai pervargti rizikuoja smulkūs verslininkai, o ne “kapitalistų išnaudojami” darbininkai.

„Smulkūs verslininkai įmonėje dirba ir buhalteriais, ir krovėjais, ir vadybininkais. Jie visus darbus atlieka patys. Iš pradžių viskas gali būti labai gerai, tačiau jei žmogus neatostogaus, pirmieji simptomai vis tiek pasireikš po 2 ar 3 metų. Iš pradžių viskas idealu, bet po tam tikro laiko pradeda nesisekti – ar su tiekėju, ar su užsakovu. Taip nutinka, nes verslininkas iš nuovargio ką nors praleidžia“, – sako Ąžuolyno“ psichiatrijos klinikos gydytojas psichiatras Dainius Stasiūnas.

Anot specialisto, visi turi suprasti, kad nepakeičiamų nėra. „Todėl verslininko sėkmę parodo, ar po tiek sunkaus darbo atsirado nauja pamaina. Na, kad nors ragelį už jį pakeltų. Žmonės turi išmokti nedirbti savaitgaliais ir poilsio valandomis. Būna, kad tokie pacientai prašo pagalbos. Tačiau kada jiems skirti gydymą: ryte ar vakare? Jei jie patys nežino, kiek dirbs. Idealu, jei žmogus eina miegoti tuo pačiu metu“, – pasakoja D. Stasiūnas.

Tačiau kaip palikti (be priežiūros, nors trumpam) verslą, kuriame viskas laikosi ant smulkaus verslininko pečių? Bet ar tai verslas, ar visgi labiau amatas?

Senųjų ir Naujųjų metų sandūroje įprasta duoti sau daug pažadų apie tai, ką pakeisti savo gyvenime (mesti rūkyti, numesti svorio ar pan.). Tai kodėl pažadas negalėtų būti apie tai, kaip atsikratyti kitos priklausomybės – priklausomybės nuo darbo. Gal 2011 metai gali tapti tais metais, kuomet pertvarkysite savo amatą į verslą ir užtikrinsite jo klestėjimą bei atrasite daugiau laiko poilsiui, šeimai, draugams ir sau?

Aš žinau, ką reiškia turėti savo verslą, ir žinau, ką reiškia būti to verslo tarnu. Aš žinau tą jausmą, kai norėtum skirti laiką šeimai, draugams, hobiui ar paprasčiausiai nieko neveikimui, tačiau negali, nes… verslas nelaukia. Aš pats esu patyręs tą bejėgiškumo jausmą. Pats buvau pakliuvęs į tą užburtą ratą.

Išlipau, bet daugybė žmonių juose toliau sukasi: advokatai, dizaineriai, autoservisų, restoranų savininkai, parduotuvių savininkai, stomatologai, kirpėjai, smulkaus remonto-statybų specialistai, kepyklos, vežėjai, buhalterinių paslaugų įmonės, prekybos atstovai, smulkūs prekeiviai, įvairūs konsultantai, baldininkai, draudimo brokeriai, kelionių agentūros, apželdintojai, kompiuterininkai, programuotojai, tinklapių kūrėjai, vertėjai, siuvėjai, suvenyrų gamintojai ir prekeiviai, interneto parduotuvių savininkai, veterinarijos klinikos, kaimo turizmo sodybų savininkai, architektai, santechnikai, dailidės, tinkuotojai, šaltkalviai ir t.t.

Turbūt pusė Lietuvos gaunasi.

Šiais metais daugiau dėmesio skirsiu būtent darbui su tokiais smulkiais verslininkais-amatininkais. Ko gero, apie amato pavertimą verslu dažniau rašysime ir commonsense.lt .

Tačiau ne tik rašysime. Pernai išmėginome kelis webseminarus, pasiteisino, sulaukėme gerų atsiliepimų, tad bendravimui naudosime ir šį žanrą.

Pirmąjį metų webseminarą būtent ir noriu surengti tema: “Kaip amatą paversti verslu”. NEMOKAMAS webseminaras įvyks 2011 m. sausio 11 d. 19 val. per webseminarai.lt.

Dažnai labai užsiėmę smulkūs verslininkai neturi laiko skaityti tinklaraščius (laiko švaistymas!), todėl beveik neabejoju, kad ir apie šį webseminarą jie nesužinos. Nebent jūs apie tai pranešite. Jei tarp jūsų artimųjų yra tokių žmonių, kurie savo nedideliame versle dirba nepakeldami galvos, nusiųskite jiems šį mano pakvietimą:

Galbūt bendromis pastangomis mums pavyks padaryti tam tikrus pokyčius jų versle, kad ilgainiui jiems nebebus problematiška atrasti laiko su jumis išgerti alaus, ar nueiti į kiną, ar išvažiuoti atostogų ilgesniam nei savaitės laikotarpiui.

Share/Bookmark

Amerikos vyriausybė nusamdė konsultantus, kad šie sugalvotų, kaip iš mėšlo padaryti sviestą. Praėjo pusmetis, ir klausia, kokie pasiekti rezultatai. Atsakymas buvo trumpas: jau kvepia kaip sviestas, bet su skoniu dar ne viskas gerai.

Mus užvaldęs siekis viską gauti kuo pigiau. Ir net reklamos bruką mintį, kad viską perkate labai pigiai. Tipo pigiau nebus. Bet ar galime nors kartą sustoti ir truputį pasukti smegenis?

Tarkime, yra įmonė, kuri gamina marškinėlius. Jos pardavimo kaina distributoriui yra 10 litų, o pelnas yra 2 litai. Turbūt ne paslaptis, kad lietuviški distributoriai vidutiniškai užsimeta apie 70-100% kainos. Dar pridėkime mokesčius ir gausime, kad lentynoje patys paprasčiausi marškinėliai kainuoja 30 litų. Bet jie kokybiški.

Na, drabužių kokybę man kažkada nusakė tokiu kriterijumi. Jeigu drabužis po vieno plovimo prarado formą ar spalvą, tai yra popierinis šlamštas. Jeigu po 10 kartų – tai tiesiog vienkartinis drabužis, tiesiog pagerintas šlamštas. Jeigu po 100 kartų, tai jūs nusipirkote kokybišką drabužį. Dar yra toks supratimas kaip amžinas ir jam taikomas reikalavimas atlaikyti kelis šimtus skalbimų. Dažniausiai tokie drabužiai-kostiumai naudojami pasilinksminimo parkuose.

Taigi nusipirkome marškinėlius už 30 litų, bet kokybiškus. O dabar atsiranda gamintojas, kuris gali pagaminti marškinėlius už 2 litus, bet tai jau bus vienkartinis drabužis ir pelnas tik 1 litas. Distributorius, gavęs tokias kainas, gali parduoti marškinėlius už 6 litus. Bet pirkėjas džiaugsis nusipirkdęs marškinėlius ir už 15 litų. Juk dvigubai pigiau. Taigi gamintojas parduoda distributoriui už 4 litus ir gauna net 3 litus pelno. Distributorius irgi neparduos už 12 litų, jeigu pirkėjas pasiruošęs mokėti daugiau. Taigi tiek gamintojas, tiek distributorius gauna milžiniškus pelnus, parduodami šlamštą.

O kas dar atsitiko? Gamintojas, kuris gamino kokybišką produkciją, bankrutavo, nes vertybės neleido gaminti šlamštą. O kiek atpigo pirkėjui prekė? Pirmu atveju 100 plovimų atlaikė vieni marškinėliai, t.y. sumokėta 30 litų, o va antru atveju jums prireiktų net 10 marškinėlių, ir tai jums kainuotų tik 150 Lt. Tikrai, pigiau šiukšlių nebus! Kaip tenai apie skūpus, kurie moka du kartus. Reiks sugalvoti terminą tam, kuris moka dešimt kartų ir vis vien nepasimoko. Beje, prisiminkime, kad vienkartiniams marškinėliams reikia specialių skalbimo miltelių. Kam tų miltelių reikia? Kad spalvos marškinėliai neprarastų, ar kad šlamštas dar daugiau kainuotų?

Gerai, galime padaryti eksperimentą. Žinom, kad kainą reikia dalinti iš trijų, ir gausime gamintojo kainą. Dažnai gamintojas skelbia, už kiek superką žaliavas. Taigi paėmiau saulėgrąžas, ir po greito skaičiavimo supratau, kad gamintojas turi du kartus pigiau supirkinėti žaliavą, jeigu nori įtilpti į distributorių diktuojamą kainą. Greičiausiai tenai ne saulėgrąžos, o tai, kas liko nuo saulėgrąžų. Tas pats atsitiko ir su medumi, atpigo tik kažkodėl natūralus medus, kuris nenori cukruotis. Gal afrikietiškos bitės kitokį medų renka, ar tiesiog vertimo klaida ir čia visai ne medus? O kaip paaiškinti ramunėlių arbatą su skonio ir kvapo stiprikliais? Jau ir saldainiai yra ne šokoladiniai, o šokoladinio skonio. Ir kaip manote, kiek visas šitas grožis atpigo. Tik tiek, kad tie, kurie dar bandė gaminti kokybiškus produktus, bankrutuotų.

Kažkaip su kiekvienu vitaminu E pradedu jausti, kad nebenoriu daugiau nuolaidos. Pradedu jausti, kad pradedu baidytis nuolaidų. Nesusikalbu su žmonėmis, kurie siūlo pigiau. Gal tai alergija, o gal tai nuolaidos baimė, nes intuicija sako, kad jau viskas, ką aplinkui siūlo nusipirkti, yra šlamštas, net jeigu aiškina, kad mažesnė kaina yra dėl sumažėjusio antkainio. Kiek gali mažėti kaina, juk yra riba. Mažiau nulio vis vien nebus. Ir kas nustatys, kada ta riba yra pasiekta? Bent jau pagal E vitaminų kiekį maiste galime sakyti, kad ta riba jau senai peržengta.

Tiesa pasakius, bandžiau ieškoti kokybiškų daiktų, kurie turėtų kokius nors kokybės vertinimus. „Sveikas maistas“ bando padėti susigaudyti maisto srityje. Yra kelios specializuotos elektronikos parduotuvės. O su drabužiais tai tragedija. Jeigu nori kostiumo, tai labiau apsimoka nuskristi į Milaną ir nusipirkti šių metų sezono kostiumą, negu pirkti kelių sezonų senumo kostiumą Lietuvoje.

Bendras vaizdelis, kad konsultantams pavyko išspręsti problemas, susijusias su mėšlo skoniu, nes mes net nepajutom, kad jau valgome ne sviestą.

Share/Bookmark