Projektai – greitai, pigiai ar kokybiškai?

VK_klase

Tęsdami mūsų tradiciją bedradarbiauti su solidžiausiu verslo žurnalu “Verslo Klasė”, publikuojame balandžio mėnesio žurnale publikuotą straipsnį. Šį kartą – apie projektų valdymą. Daugiau “Verslo Klasėje” publikuotų straipsnių galite rasti čia.

Remonto neįmanoma užbaigti, jį galima tik sustabdyti. 

Liaudies išmintis

Kai dar mokydamasis Edinburgo universiteto vadybos mokykloje pirmą kartą išgirdau terminą „projektų valdymas“, buvau įsitikinęs, kad man tai neįdomu. Juk projektai – tai statybos, o aš, kaip tikras lietuvis, apie statybas ir krepšinį žinau viską. Tačiau kurso draugai vis dėlto įtikino, kad projektų valdymas yra daugiau nei statybos.

Jau per pirmą paskaitą sužinojau, kad projektai – bet kokia unikali (t. y. vienkartinė) veikla, turinti apibrėžtą trukmę, biudžetą ir siektiną rezultatą.

Jau daug vėliau per vieną pokalbį su apribojimų teorijos kūrėju dr. Eliahu Goldrattu paklausiau, kaip atskirti gamybinę veiklą nuo projektinės.

Jo atsakymas: jeigu rezultatui pasiekti reikia mažiau nei 10 tiesioginio darbo valandų, tai – gamyba. Jei rezultatui pasiekti reikia daugiau kaip 100 valandų, tai – projektas. Apie tai, kas pakliūva į tarpą, dr. E. Goldrattas neužsiminė.

Projektai – ne tik statybos

Žmonija projektus vykdė tūkstančius metų prieš Kristų. Dauguma tų projektų buvo ne tik labai dideli, bet ir turėjo valstybinę (karinę, valdymo ar religinę) reikšmę. Kadangi didelių ir valstybinę reikšmę turinčių projektų tradicija išliko iki šių dienų, nestebina, kad rimtesni bandymai projektų valdymą paversti mokslu buvo susiję su kariniais projektais Jungtinėse Amerikos Valstijose. Dauguma iki šiol žinomų pagrindinių projektų valdymo įrankių ir terminų – Gantto diagrama, PERT tinklinis grafikas ar kritinio kelio metodas – atėjo iš XX a. viduryje įgyvendintų karinių programų („Polaris“ raketų ir pan.).

Šiuolaikinėse organizacijose po projektų valdymo apibrėžimu galima pakišti daug veiklos – tai ir programinės įrangos kūrimas ar diegimas, ir naujų įrengimų pirkimas bei paleidimas, ir naujo produkto kūrimas, ir dar daug kitokios veiklos. Kiekvienas organizacijos vidurinės bei aukščiausios grandies vadovas susiduria su projektais kasdieninėje savo veikloje.

Praėjusio dešimtmečio viduryje projektų valdymas lietuviškoje vadyboje tapo labai populiarus. Dauguma vadybininkų staiga tapo projektų vadovais. Teko bendrauti su tokiais klientų projektų vadovais, kurių pagrindinis darbas buvo klientų užsakymų priėmimas telefonu. Mokymų ir konsultavimo kompanijos užpildė rinką įvairios trukmės ir sudėtingumo projektų valdymo mokymais. Daugelyje įmonių atsirado supratimas, kas yra projektai, ir nusistovėjo elementari projektų planavimo ir valdymo tvarka. Tačiau reikšmingos naudos įmonėms tai nedavė.

Prasidėjus krizei, susidomėjimas Projektų valdymo, kaip ir kitais, mokymais atslūgo – reikėjo verslą daryti. Dabar vėl jaučiamas susidomėjimo projektų valdymu augimas. Ką dabar reikėtų daryti kitaip, kad nebūtų kartojamos ankstesnės klaidos?

Projekto trikampis

Kaip minėjau, projektą apibrėžia trys kintamieji – laikas (grafikas), pinigai (biudžetas) ir kokybė (apimtis). Kai dirbau vienoje IT kompanijoje, kolegos programuotojai ant durų buvo pasikabinę skelbimą – „Darome greitai, pigiai, kokybiškai. Pasirinkti vieną ištrijų.“ Skelbimas atspindėjo dar vieną svarbų projektų aspektą – visi projektai yra unikalūs, atliekami vieną kartą, todėl visuose projektuose yra daug netikėtumų. Griežtų ribų ir neapibrėžtumų samplaikos rezultatai tapo projektų vadovų folkloro šaltiniu.

Daugelis vadovų juokauja, kad projektams būdingas 3 kvadratu sindromas – projektas užtrunka dukart ilgiau, kainuoja dukart brangiau ir duoda pusę planuoto rezultato. Vienas projektų vadovas man įrodinėjo, kad net Biblijoje apie sėkmingą projektą neparašyta, todėl tokių projektų tiesiog nėra. O ir pasaulinė projektų (ne)sėkmės statistika tik patvirtina pesimistinį projektų vadovų nusiteikimą.

Projekto vadovų pasiklausę, kodėl projektai vėluoja, viršija numatytus biudžetus ir nepasiekia planuojamų tikslų, galime išgirsti daug įvairių pasiteisinimų:

• projekto metu įvyksta daug pokyčių;

• laiku negaunama išteklių, nors buvo pažadėti;

• reikalingi dalykai (dokumentacija, leidimai, įranga) nebūna paruošti laiku dėl kitų skyrių kaltės;

• klientai smarkiai keičia savo norus projekto metu

• ir daug kitų.

Per pastaruosius 40 metų šie nusiskundimai nelabai pasikeitė, kaip nepasikeitė ir projektų (ne)sėkmių statistika. Toks nusiskundimų ir nesėkmių stabilumas leidžia teigti, kad kertinė problemų priežastis buvo nepašalinta. Kas gi lemia projektų bėdas?

Daug apžiosi, mažai nukąsi

Šiuolaikinė konkurencinė aplinka yra arši ir dinamiška. O dar akcininkai reikalauja augančios investuoto kapitalo grąžos. Ką daryti bendrovės vadovui, kai jo įmonėje problemų – nors vežimu vežk? Akcininkai atsakytų, esą direktorių ir darbuotojus tam ir pasamdę (už nemažus pinigus!), kad šie spręstų visas problemas, verslo kalba vadinamas iššūkiais. Jei pažiūrėtume į bet kurios didesnės įmonės vežimą, rastume vienu metu vykdomų bent keliolika veiklos tobulinimo projektų: klientų aptarnavimo gerinimas, darbuotojų motyvacijos gerinimas, veiklos matavimo rodiklių keitimas, ISO diegimas, keleto IT sistemų diegimas, naujų produktų kūrimas, naujų eksporto rinkų paieška, pora jau atliekamų bandomųjų projektų ir kt. Projektų daug, o kompanijos išteklių kiekis ribotas, todėl darbuotojams tenka dirbti keliuose (o kartais keliolikoje) projektuose vienu metu. Gyvenime tai vadinama daugiafunkciškumu. Darbuotojo dėmesys ir pastangos išsiskaido tarp užduočių, ir tos užduotys užtrunka ilgiau nei planuota. Taip pat darbuotojai švaisto laiką pereidami nuo vienos užduoties prie kitos (žr. iliustraciją). Projektai ima atsilikti nuo planuojamo grafiko, todėl vadovai imasi įvairių gaisro gesinimo priemonių – nuo motyvacijos iki MATyvacijos. Dėl to tik dar labiau šokinėjama tarp užduočių.

 

Iliustracija

Projektai dar labiau vėluoja, viršija biudžetus, nepasiekia planuojamų tikslų. Įmonės pelningumas ir investuoto kapitalo grąža negerėja. Vadovai griebiasi naujų galimybių ir… pradeda naujus projektus, taip dar labiau padidina darbuotojų dėmesio ir pastangų išskaidymą (multitasking). Kaip išsiveržti iš šio užburto rato? (CommonSense.lt pastaba: apie multitasking’ą galite pasiskaityti čia, čia ir dar daug kur)

Daugiau veiksmo nereiškia geresnio rezultato. Tai tereiškia mažiau sutelkto dėmesio į esminę įmonės problemą, visų pastangų išskaidymą ir blusinėjimąsi. Čia pagerinsime keliais procentais, čia – dar keliais, dar čia truputį… Puiku. Klausimas, ar tie kelių procentų pagerinimai įvairiose srityse sukurs konkurencinį įmonės pranašumą. Dar XX a. pradžioje italų ekonomistas Vilfredo Pareto suformulavo 80/20 principą. Šis principas tinka ir įmonės projektams. Todėl reikia nustatyti didžiausią naudą duosiančius projektus ir sutelkti įmonės išteklius jiems baigti, mažiau naudingus projektus galima pristabdyti, kol bus baigti naudingesni, ar net visai nutraukti ir neeikvoti jiems įmonės išteklių. Nauji projektai turi būti pradedami tik baigus ar nutraukus ankstesnius ir užtikrinant, kad labiausiai apkrauti ištekliai bus apsaugoti nuo šokinėjimo tarp užduočių. Tokiam pokyčiui nereikia didelių finansinių investicijų, o atliktų projektų kiekį galima padidinti iki dviejų kartų.

Besisaugantį Dievas saugo

Šokinėjant tarp užduočių, projektai dažniausiai vėluoja (biudžetas viršijamas ir tikslai nepasiekiami). Tačiau tai tik dalis problemos. Kita svarbi projekto bėdų priežastis gali nuskambėti makabriškai. Pastangos kiekvieną užduotį baigti laiku yra viena svarbiausių projekto vėlavimo priežasčių. Prieš atmesdami tokią mintį ir atsiversdami kitą „Verslo klasės“ straipsnį pasižiūrėkite, kaip siekis užduotis baigti laiku daro įtaką žmonių elgsenai.

Žmonės – ne robotai, jie gali prisitaikyti prie įvairių aplinkybių. Juk daugeliui žinoma frazė: pasakyk, kaip mane vertinsi, ir pasakysiu, kaip elgsiuosi.

Sudarant projekto planą, atskirų užduočių trukmė dažniausiai nustatoma planuojamo užduoties vykdytojo pasiklausiant, kiek jam užtruks atlikti konkrečią užduotį. Nustatydamas planuojamą trukmę žmogus susiduria su dilema – kokią trukmę pasakyti. Juk projektas – unikali veikla, todėl dauguma projekto užduočių daromos pirmą ir paskutinį kartą, tad trukmių statistikos nėra. Jei vykdytojas pasakys per trumpą terminą, egzistuoja didelė tikimybė, kad jis vėluos atlikti užduotį laiku. Jeigu stengiamasi visas projekto užduotis baigti laiku, tuomet organizacijoje bus formali ar neformali bausmių sistema tiems, kurie vėluoja atlikti užduotis laiku. Beje, reikia nepamiršti, kad daugumoje organizacijų daugiafunkciškumas yra įprastas reiškinys, todėl darbuotojas, planuodamas užduoties trukmę, atsižvelgs ne tik į galimas užduoties atlikimo problemas, bet ir į tai, kad dirbantį jį nuolat pertrauks dėl kitų užduočių. Todėl darbuotojas į planuojamą užduoties trukmę įtraukia nemažą laiko atsargą. Neretai darbuotojai užduočiai, kurią susitelkę atliktų per savaitę, paprašo mėnesio. Po šiokių tokių derybų su projekto vadovu darbuotojas sulygsta užduočiai skirti tris savaites. Juk projekto vadovas – nekvailas, įtaria, kad mėnesio tai užduočiai nereikia. O ir darbuotojas pasitaupo atsargos deryboms.

Štai atėjo diena darbuotojui pradėti užduotį, kuriai atlikti jam reikėtų savaitės, o jis turi tris. Čia gali būti keletas scenarijų.

Pirmasis – studentiškas. Kadangi užduočiai atlikti dar yra laiko, nėra ko skubėti, todėl užsiimama kitais svarbesniais darbais. Likus nedaug laiko iki termino pabaigos, imamasi užduoties ir susiduriama su įvairiais netikėtumais. Rezultatas – užduotis baigiama laiku arba vėluojama.

Antrasis – pirmūniškas. Į užduotį kimbama iš karto ir ji atliekama anksčiau negu numatytas terminas. Jeigu vykdytojas pasisakys, kad baigė anksčiau, egzistuoja tikimybė, kad kitą kartą neduos tiek laiko užduočiai atlikti, o tada suveiks Merfio dėsnis ir vykdytojas susidurs su netikėtumais. Dėl šios priežasties vykdytojas užduoties rezultatą tobulins iki užduoties termino pabaigos. Rezultatas – užduotis baigiama laiku arba vėluojama.

Trečiasis – fantastinis. Užduoties imamasi iš karto ir atliekama pirma laiko. Vykdytojas iš karto projekto vadovui praneša apie anksčiau baigtą užduotį. Rezultatas – užduotis baigiama anksčiau. Tačiau neretai kitos užduoties vykdytojas nėra pasiruošęs, todėl kita užduotis nepradedama vykdyti anksčiau.

Pagal šiuos scenarijus vis daugiau projektų vėluoja, o ankstesni baigimai – iššvaistomi. Projektai dar labiau vėluoja, viršija biudžetus, nepasiekia planuojamų tikslų. Įmonės pelningumas ir investuoto kapitalo grąža negerėja. Įmonės vadovai ieško vėlavusiųjų atlikti savo užduotis. Vykdytojai pamokas išmoksta ir kitą kartą imdamiesi projekto pasirūpina didesne atsarga. Bet taisyklės ir įpročiai išlieka, scenarijai kartojasi.

Šiai priežasčiai išspręsti prireiks šiek tiek daugiau pastangų – reikės įsidiegti kritinės grandinės metodiką, tačiau tam nereikia didelių finansinių investicijų, o projektų trukmę galima sutrumpinti trečdaliu.

Nuo projektų darymo prie valdymo

Per pirmąjį projektų valdymo mokymų ir tvarkymosi etapą daugelis įmonių suprato, kas yra projektai ir kaip juos įgyvendinti. Atsirado projekto planai, biudžetai, rizikos valdymo planai ir kiti dokumentai. Tačiau šiuolaikiniame verslo pasaulyje mokėti vaikščioti nepakanka. Reikia mokėti labai greitai bėgti. Todėl svarbu, kad įmonių vadovai tobulindami projektinę aplinką panaudotų jau turimą patirtį ir nebijotų padaryti kokybinių pokyčių keisdami savo sistemą nuo projektų vykdymo į projektų valdymą.

–x–x–

Jeigu norite gauti praktinių įgūdžių kaip Kritinės grandinės metodiką pritaikyti savo įmonės Projektų valdyme, kviečiu sudalyvauti gegužės 15-tą dieną vyksiančiame praktiniame seminare Kritinės grandinės metodikos taikymas projektų valdyme

 

komentarų yra lygiai 4

  1. Kadangi kaip Lietuvis krepšinio ekspertas esu dar ir projektų vadovas jaučiu pareigą mestelti komentarą. Per savo jau netrumpą karjerą tiek užsienio tiek lietuvos įmonėse esu matęs visiškai nesėkmingų ir kažkiek sėkmingesnių projektų.

    1. Jokia super fancy metodika neišgelbės projekto jei ji nebus naudojama teisingai ir pagal paskirtį. Kad ir kaip atrodytų keistai, bet daugeliui šiuolaikinių išsimokslinusių projektų vadovų tai atrodo neįmanoma užduotis. Kiek susidūriau arba PM’as totalus tinginys arba linkęs užsiimti gaisrų gesinimų projekte, sėdėti per dieną 5 susitikimuose, prašnekėti telefonu 3 valandas ir dar atsakyti ~150 laiškų. Dirba, net dūmai rūksta, o naudos nedaug.

    2. Dauguma projektų vadovų tiesiog nekompetetingi. Arba jauni peniūkšliai (buvau ir aš toks) arba išaugę arogantiški technariai be jokių lyderystės pagrindų.

    3. Įmonių vadovai neišmano projektų valdymo problematikos, nors dauguma iš jų dalyvavo kokiuose nors kursuose.. Neišmanymas veda prie nesveiko spaudimo greičiau, pigiau arba fiksuotos pradinės kokybės, kainos, laiko reikšmės.

    4. Nėra vienos auksinės metodikos kuri veikia. Kiekvienam projektui ją reikia parinkti tinkamą. Man dažniausiai veikia ypatingas dėmesys planavimui ir numatomų darbų trukmės skaičiavimui. Naudojame statistines priemones, renkame 3 trukmės įverčius kiekvienam darbui. Vėliau aktyvus kritinių veiklų sekimas skaičiuojant earned value. Aktyvus rizikų valdymas+papildomas rizikų biudžetas išreikštas pinigėliais.

    Ir pabaigai nekalbu apie ekstrymus. Kad ir kokias metodikas naudotume ir turėtume visus įmanomus ir neįmanomus resursus naujos kartos supersonic fighterio projektas vistiek vėluos. Neturėkime iliuzijų, kad gali būti kitaip :)

  2. Kalbant apie CCPM metodką, tai geras (su visomis reikalingomis užduotimis ir jų loginiais ryšiais) projekto planas yra viena svarbiausių sąlygų.

    Gaisrų gersinimas dažnai yra multitaskingas, tai jo žala yra aprašyta.

    Dėl Projektų vadovų bei vadovų (ne)kompetencijos nėra ko ginčytis, nes čia nuomonės sutampa.

    Dėl 4 punkto diskutuočiau dėl statistinės info vertės, nes jei projektas visiškai naujas – praėjusios užduočių trukmės gali būti tik orientyrai. Beto Studento sindromas bei Parkinsono dėsnis gali įtakoti ir statistinę informaciją.

    O dėl fighterio Jūs neteisus – U2 lėktuvas buvo sukurtas greičiau nei planuota ir netgi kainavo mažiau nei planuota.

  3. na ok, dėl supersonic’u projektų atsiprašau. Neneigsiu, tubūt būna, o gal pradinis planuotas biudžetas buvo labai jau atlaidus :) Deja nemačiau, kaip tai veikia tikrovėje, todėl vis dar pabūsiu tamsuolis ir plačiajai visuomenei tvirtinsiu kad taip nebūna :) Čia kaip su sniego žmogumi, man reikia savom akim pamatyti kaip tai veikia.
    Kas link statistikos tai nesiremiu buvusiais projektais, na nebent pačioje pradžioje ruošiant high level roadmap’us. (sunku man su lietuviškais terminais..). Statistiką naudome projekto įgyvendinimo simulacijoms Monte Carlo metodu. Tiesa norint tai daryti patogiai šiokių tokių investicijų į programinę įrangą reikės.

    • Tai Monte Carlo simuliatoriaus pagalba nagrinėjame ir CCPMo metodikos veiksmingumą :)
      Vienintelis dalykas, ką dar labai svarbu atkreipti dėmesį, kad žmonės gali “koreguoti” tikimybes priklausomai nuo nustatytų taisyklių bei įmonės kultūros. Todėl įmonės vadovų veiksmai labai svarbūs projektinei aplinkai

  4. […] dėmesio bei pastangų išskaidymas (apie darbuotojų dėmesio ir pastangų išskaidymą (multitasking) daug rašiau balandžio mėnesio „Verslo klasėje“) – paraiškas nagrinėjantis darbuotojas […]

Jūsų komentaras