ISO madą keičia LEAN mada?

Pastaruoju metu tenka stebėti, kaip sparčiai vystoma ir standartizuojama LEAN metodika. Įmonių entuziazmas džiugina, bet kartu verčia perspėti: ne viskas auksas, kas auksu žiba.

Mėgstu pakalbėti su LEAN įsidiegusių įmonių vadovais. Gal įsidiegę LEAN uždirbate daugiau pelno? Ne, sako, kainos krito, žaliavos pabrango. Taigi pelnas sumažėjo. Tai gal išsiverčiate su mažiau darbuotojų? Na, sako, kelis darbininkus atleidome, bet iš esmės darbuotojų samdome tiek pat. Tai gal greičiau pradėjote vykdyti užsakymus? Ne, sako, dabar užsakymai mažesni, ir jų daugiau, todėl daugiau sugaištame derindami įrengimus, taigi užsakymų terminai nesutrumpėjo.

Tai kokią naudą gavote iš LEAN? Pasak vadovų, dabar darbo vietose viskas tvarkingai sudėliota!

Jei nežinočiau, kad kalbėjome apie LEAN, pamanyčiau, jog vadovas pasakojo apie ISO. Kai ryškaus išreikšto skaičiais pagerėjimo nėra, tačiau tvarka matosi.

Tiesą sakant, norint susitvarkyti darbo vietą, LEAN metodika nereikalinga. Pakanka elementaraus ūkiškumo. Kai jo trūksta, planuojami pagerėjimai grindžiami ne skaičiais (užsakymų įvykdymo trukmė ar atsargų kiekiai), bet tikėjimu, jog kažkokios naudos bus. Ir tikrai keista, kai išsikuopę cechus jų viršininkai pamiršta, koks yra verslo tikslas.

Tačiau pasitaiko atvejų, kai betvarkės sutvarkymas vis tik duoda apčiuopiamą rezultatą. Šis reiškinys vadinamas “LEAN marketing”: kai metodikos įsidiegti nepavyksta, bet užtat yra ką pafotografuoti, o ir ant sienų koridoriuose pakabinti bei potencialiems užsakovams duoti albumą pavartyti, pačiupinėti.

Vienos įmonės direktorius pasakoja, kaip LEAN padėjo pritraukti didelį klientą. Tiesa, iš LEAN metodikos toje įmonėje buvo įdiegta tik 5S, t.y. sutvarkytos darbo vietos, daugelyje vietų prisuktos spalvotos lentelės, kad būtų aišku, iš kur kokį įrankį paimti ir kur kokią atraižą padėti (5S tėra vienas iš ~50 LEAN įrankių). Su direktorium sutarėm dėl dviejų dalykų: pirma, kad tai gražu. Antra, kad tai neturėjo ženklios įtakos darbo efektyvumui. Bet užtat padėjo pardavimams!

Draugas bankininkas pasakoja kitą istoriją. Atvažiuoja vieną dieną į banką konsultantas iš motininės Švedijos. Palinko pusdieniui prie popierių ir kalkuliatoriaus, maigė maigė, kelis kartus perklausė, kiek gi žmonių dirba. Galiausiai pareiškė, kad LEAN diegimas aname banke neįmanomas, nes ir taip mažai žmonių dirba, nėra ką atleisti.

Būtų juokinga, jei tasai draugas bankininkas nebūtų tapęs aršiu LEAN priešininku, vienu iš daugelio, kuriems LEAN tėra žmonių atleidimo metodika.

Neseniai mažmeninės prekybos tinklas atsisakė vieno tiekėjo paslaugų. Pagrindinė skyrybų priežastis – menkas tiekėjo patikimumas. Taip blogai apie tiekėją mąstė prekybininkas, tuo tarpu pats tiekėjas apie save buvo kelis kartus geresnės nuomonės. Įdomiausia, kad skyrybų procese abu partneriai rėmėsi duomenimis.

Paaiškėjo, kad abi pusės teisios. Tiesiog viena – prekybininkas – patikimumą suprato kaip užsakymo įvykdymą laiku ir pilnai (“On Time In Full”), o kita pusė – tiekėjas – patikimumu laikė savo sąžiningus atsakymus, jog to ir to užsakymo įvykdyti negalės. Supaprastinant, prekybininkas paprašo poryt atvežti 10 bandelių, o tiekėjas informuoja, jog laiku atveš tik 8. O ryt patikslina, kad atveš tik 6. Ir atveža, kiek žadėjo – 6. T.y. 4 vnt. mažiau, nei užsakė prekybininkas.

Paklausite, o kuo čia dėta LEAN?

Pasirodo, “įdiegus” LEAN, buvo “suoptimizuotas” sandėlio personalas, dabar nebespėjantis sukomplektuoti užsakymų. Nors lokalus sandėlininkų efektyvumas yra fantastinis. Tą rodo LEAN konsultantų ataskaitos. Bet juk LEAN tikslas nėra pasiekti lokalų efektyvumą ar atleisti darbuotojų, o sukurti vertę klientui. Net jeigu vertė suprantama skirtingai. Taigi prekybininkui dėl tiekėjo nepatikimumo būtina pasididinti atsargas, o padidėjus kiekiui jau apsimoka atsivežti prekių tiesiai iš Vokietijos, užuot naudojusis lietuviško tarpininko, dirbančio pagal LEAN, paslaugomis.

Suprantama, dėl tokios nesėkmės dažniausiai lieka kalta bloga metodika. Negirdėjau nė vieno atvejo, kad kaltę dėl nusioptimizavimo prisiimtų LEAN konsultantai (juk jie prikūrė daugybę ataskaitų šablonų, vadovybė nuo šiol turi daug lentelių ir duomenų apie veiklų efektyvumą). Tiesa, žinau porą atvejų, kai įmonės nusprendė tęsti LEAN diegimą savarankiškai, be optimizatorių pagalbos. Vadinasi, suprato, kad ne metodika bloga, bet ydingas yra jos taikymas, kai orientuojamasi tik į lokalius pagerinimus.

Beje, įmonės verslo spaudoje vis garsiau šneka apie savarankiškai pradėtus LEAN diegimus, be konsultantų pagalbos. Tai galėtų būti puikus lietuviško verslo reiškinys, jei bent pusė savarankiškų diegimų apimtų daugiau pagerinimų, nei elementarus darbo vietos sutvarkymas.

Jeigu jūsų cechas jau žiba švara, pats laikas prisiminti “Toyota Production System” tėvo Taiichi Ohno žodžius:

„Visa, ką mes darome, tai stebime ir analizuojame laiko tarpą nuo užsakymo gavimo iki sumokėjimo. Ir mes nuolat mažiname šį laiko tarpą“.

komentarų yra lygiai 9

  1. Povilas

    viskas kaip ir OK:

    “Suprantama, dėl tokios nesėkmės dažniausiai lieka kalta bloga metodika. Negirdėjau nė vieno atvejo, kad kaltę dėl nusioptimizavimo prisiimtų LEAN konsultantai ”

    Geras pasakymas. O kada lieka kalti TOC konsultantai? Kai išplėšia vieną lapą iš didelės metodologijos praktikų knygos ir aklai tą ir tik tą lapą pritaiko nesivadovaudami common sense’u (pun intended) :)

    • Mes irgi turejome nesekmingu diegimu, todel nemanome, kad esame sventieji kurie neklysta. O del aklo taikymo, tai dauguma nesekmingu diegimu turejo viena bruoza. Dar net nepradejus dirbti klasikai prasideda metodikos modifikacijos. O poto dar negavus modifikacijos rezultatu (geru arba blogu) prasidedavo modifikacijos modifkavimas. Nu tokius fokusus irgi common sense nepavadinsi.
      Buten del to mes aklai siekiame uztikrinti, kad nors pradetu veikti klasikinis metodas. O poto galima daryti modifikacijas. Cia jau karcios patirties praktikos.

  2. Dalia

    Taiklūs pastebėjimai:) Teko susidurti su vadovais, kurie negali atsakyti, kam įmonėje diegiamas Lean’as. Gal ir ne visi konsultantai, parduodami savo paslaugas akcentuoja, koks tas tikslas turėtų būti – pvz patikimas klientas, greitas užsakymų įvykdymas, lankstumas ir kt, o paprastai šnekant, kaip greit uždirbti grįš pinigai į kišenę (kol produkto nepardaviau, rezultatas nulinis. Kitas momentas – rezultatai ilgalaike prasme. Diegiant Lean lietuviskose įmonėse pirmiausiai tenka daug kur keisti požiūrį į asmeninę atsakomybę už atliekama darbą ir darbo rezultatus (problemų sprendimas, o ne gaisrų gesinimas) Čia sunkaiusia ir skaudžiausia pokyčių dalis:) Mėgstam dirbti efektingai, o ne efektyviai.
    O konsultantams reikia greito rezultato, jie gi iš to gyvena:) Iš asmeninės patirties netikiu, kai teigiama, kad per 2 metus bus įmonėje įdiegtas Lean’as. Žiūrint iš vertės srauto taško, tą galima padaryti tik dalyje, o tie pokyčiai iššauks dar daugiau reikalingų pokyčių.

  3. giedrius

    Situacija – įmonė diegia LEAN ir tuo pačiu metu atleidinėja darbuotojus.

    pavyks jiems ką nors įiegti?

    • Jie aisku isidiegs – LEAN marketing’a

    • Ką nors pavyks :) Bet tikrai tai nebus Toyotos gamybos sistema :)

    • Tomas

      Man patiko vieno seno mokytojo atsakymas į klausimą: kuo skiriasi įmonės, kurioms pavyko įdiegti “x” sistemą nuo įmonių kurioms nepavyko?

      Nėra įmonių, kurioms nepavyko…. Visoms pavyko lygiai tiek, kiek jos įdėjo pastangų.

      O jei tobulinant atsipalaiduoja darbuotojai, tai ar yra tikslas juos versti rūkyti?

  4. giedrius

    nu aišku, kaip paklausiau gudriai taip gudriai ir atsakė :)

  5. Darius

    Lean diegimas Lietuvoje turi velniškai daug problemų. Kelios tokios riebesnės:
    – toli gražu ne kiekvienas žmogus supranta lean esmę ir nuoseklumą, o patyrusių konsultantų yra ant pirštų suskaičiuojama;
    – Toytos metodas paremtas Japonų kultūra, kur žmogus įdarbinamas visam gyvenimui ir nuosekliai mokomas bent 20 metų;
    – Amerikonų prabanga paremta tuo, kad turėdami uždavinį gali surinkti atitinkamą komanda, kuri nori ir gali tą uždavinį realizuoti
    – galiausiai kapitalistams nereikia pradėti nuo primytinios ABC, jie jau turi verslo kultūrą, kur žmonės atsako už savo žodžius ir pažadus bei nesibaido įprastų vadybinių metodų, tokių, kaip darbo standartizavimas, matavimų ir t.t.

    Pabandykite pas save pakrutinti savo žmones iš rutinos, truputį pareikalauti už jų galimybių ribų – stebėti reakcijas visai smagus užsiėmimas.

Jūsų komentaras