Sveiko proto metodikos

Pastarosios savaitės efektyvumo konsultantams yra pats darbymetis. Valdžia paskelbė europiniais pinigais suteiksianti iki 50% nuolaidą efektyvumo didinimo projektams (kuriuose bus naudojamos TOC/LEAN/Six Sigma metodikos), dėl ko turiu po 6-8 susitikimus kasdien visoj Lietuvoj. Graži ta mūsų Lietuva!

Iškviestas susitikti su savininkais, direktoriais ir gamybų vadovais dažniausiai šnekame apie pinigus, kuriuos jų firmos uždirbs, kai pasikels efektyvumus (jei gamyba šlubuoja, reikia gerinti gamybą. Jei laisvų gamybos pajėgumų per daug – reikia gerinti pardavimus). Papildomai uždirbti pinigai yra pagrindinis rodiklis, kurio reikia siekti ir kuriuo matuoti pagerinimus. Juk būtent orientuojantis į pinigus ir vertę buvo pastatytos gamyklos, užkariautos rinkos ir išplėtoti bizniai – pernelyg nesigilinant, pagal kokią gi čia metodiką mes kepame bandeles, o pagal kokią – jas tiekiame.

Tačiau norint gauti “ProcesasLT” europinę 50% nuolaidą (kas prie vidutinio 12-18 mėn. projekto vertės – 400.000 Lt – sudaro gan ženklią sumą daugumai lietuviškų įmonių), bet kokius pagerinimus būtina pagrįsti metodiškai. Todėl firmų vadovai prašo tiesiai šviesiai paaiškinti, kuo skiriasi TOC, LEAN ir Six Sigma metodikos.

Ta proga prisiminiau, kad pernai “Verslo klasė” publikavo mano straipsnį, kurį parengiau išplėtojęs Audriaus įrašą apie TLS metodikas. Ir, še tau, boba, devintinės, pasirodo, VK straipsnį pamiršome perpublikuoti tinklaraštyje.

Tad traukiam seną gerą vyną iš rūsio!

Sveiko proto metodikos

Pažymėjimai ir sertifikatai, oriai puošiantys jūsų biuro sieną, perspėja, jog lankomės ypatingoje kompanijoje. Kuo daugiau kabo rėmelių, liudijančių įvairiausias išklausytas metodikas, tuo ypatingesnė firma. Vargas tai, kuri neturi ką pasikabinti ant sienos.

Jei reikėtų ant vienos sienos iškabinti rėmelius su visomis valdymo metodikomis, kurias diegia  konsultantai Lietuvos įmonėse, velnias sprandą nusisuktų. Atmetę tokias saviveiklas, kaip vaikščiojimai po žarijas ar “Management by Walking” (vadyba vaikštant), suskaičiuotume bent tuziną aktyviai brukamų skirtingų verslo valdymo metodikų. Pradedant (pagal abėcėlę) “Activity Based Costing” (veikla pagrįstų išlaidų kalkuliavimo sistema), “Balanced Scorecards” (subalansuotųjų rodiklių sistema) ir baigiant “Toyota” gamybos sitema. Kuria iš jų geriausia papuošti jūsų firmos sieną?

Na, taip, žinoma: ne visos įmonės vadybos sistemas diegiasi tik interjero sumetimais. Pasitaiko išimčių, kai akcininkai nusprendžia reikšmingai pagerinti įmonės pelningumą. Tuomet, jei akcininkai pasitaiko nekantrūs ir nori kuo greičiau pasipildyti savo kišenes, įmonė griebiasi šiuolaikinių efektyvumo didinimo metodikų. Kurių yra viso labo trys. Tai, žinoma, mažiau nei tuzinas, tačiau prieš pasirenkant tenka gerokai pasukti galvą. Ką diegtis: TOC, LEAN ar Six Sigma?

Apie kiekvieną iš jų, neabejoju, teko girdėti ir jums. Bent viena ausim. Antraip žurnalo redaktorius neprašytų papasakoti ir neeikvotų vietos brangiuose puslapiuose.

Daryti tik tai, kas duoda vertę, ir šalinti viską, kas neduoda vertės – tai vienas esminių LEAN principų. Ir jei jau mes jo laikomės, nepilstome iš tuščio į kiaurą, tai gal LEAN yra tinkamiausia metodika spaudai? Bet ji neapima prekių paskirstymo (distribucijos) bei prekybos, o būtent pastarosios kanalais gautą numerį šiuo metu laikote prieš akis. Tai gal tinkamiausia TOC (Theory of Constraints – angl, Apribojimų teorija), sufokusuota į apribojimus ir apimanti daugybę procesų? Bet faktas, kad skaitote šias eilutes, reiškia, kad visos kliūtys gaminant ir tiekiant numerį buvo daugmaž sėkmingai įveiktos. Lieka Six Sigma, kurios esmė – stabiliai atkartoti idealų procesą ar gaminį. Taip pat netinka, nes visi žurnalo numeriai, panašu, gavosi vienodi. Ar visa tai reiškia, kad šis žurnalas yra ne tik nuostabus, bet ir efektyviausias, koks tik gali būti? O gal spauda yra kažkoks specifinis verslas, nepasiduodantis nė vienai efektyvumo metodikai?

Valdo specifika ir niuansai

Prieš tai buvusioje pastraipoje tyčia pritempiau keletą prielaidų ir viską sumaliau. Dar labiau sumaltai iš pirmo žvilgsnio atrodo bet kuris verslas. Jei gaminate taburetes, siuvate kailinius, mokote groti gitara ar prekiaujate sekso reikmenimis, veiklos niuansus galėtumėte pasakoti visą savaitę. Tačiau sutikite: jei veiktumėte kelis kartus efektyviau, blogiausiu atveju būtumėte savo rinkos lyderis (geriausiu – monopolininkas).

Ši perspektyva anksčiau ar vėliau atveda ambicingus verslininkus prie prekystalio, ant kurio sudėtos jau minėtų TOC, LEAN ir Six Sigma pakuotės. Už prekystalio stovintis pardavėjas pasirengęs pakviesti atitinkamos efektyvumo pakuotės konsultantą, tik jūs, gerbiamasis, pasirinkite!

Žinoma, pasirinkti lengviau, kai gali su kuo nors pasitarti. “Alio, Petrai? Jūs ten savo firmoj diegėtės “Lean’ą”, ta prasme, gal gali pasakyt, ta prasme, kokie rezultatai? Sakai, nelabai?  O kodėl taip ilgai užtruko? Nu, nu… O kitų nebandėt? Nu, ten TOC, šešios sigmos? Suprantu, suprantu, pas mane irgi specifika, žinai. Mes? Nežinau, žiūrėsim, ta prasme, renkamės…”.

Kitas variantas – paieškoti informacijos verslo spaudoje. Nepamirškite: ten dažniausiai aprašomos tik sėkmės istorijos, tuo tarpu nesėkmės istorijos nutylimos. Kodėl susimaunama, atskleisiu truputėlį vėliau. Dabar grįžkime prie prekystalio. Įsivaizduokime, kad esame vaistinėje. Jei nuo visų ligų žmones gydytų vienas vaistas, vietoj vaistinės būtų įrengtas to vaisto automatas. Dabar gi tenka stypsoti eilėje, kol vaistininkė paliegėliui komplektuoja tablečių nuo to, lašų nuo ano ir tepaliuką nuo trečio. Tiesa, čia vaistinė ir paliegėliai, čia niuansai, todėl, koktu, nederėtų lyginti su jūsų verslo specifine aplinka.

Sveikatos abėcėlė

Medicininė alegorija puikiai tinka iliustruoti verslo negalavimus. Prieš kelis šimtus metų vienas daktaras gydydavo visas ligas, o dabar, pažvelgus į ligoninės kabinetų rodyklę, akys raibsta nuo daktarų specialybių įvairovės. Specializacija (fokusavimasis) pagerino žmonijos gydymo kokybę. Tačiau įnešė sumaišties: į kurį kabinetą man žengti?

Pirma, jei jau pasiligojom, teks išsakyti savo nusiskundimus, simptomus, atlikti tyrimus ir išsiaiškinti pagrindinę negalavimo priežastį. Tai bus diagnostika. Kitas žingsnis – gydymas, tarkime, operacija. Trečias etapas – reabilitacija. Na ir paskutinis – gyvenimo būdo pakeitimas, t.y. privalomas laikymasis tam tikrų taisyklių. Kad nereikėtų operuoti dar kartą.

Kiekvienam iš keturių gydymo etapų reikalingi skirtingi daktarai su skirtingais įrankiais. Iš pradžių reikės rentgeno, vėliau skalpelio, po to treniruoklio, ir, galiausiai, “galima-negalima” sąrašiuko.

Su verslo valdymo metodikomis labai panašiai: tinkamu metu tinkami daktarai su tinkamais įrankiais.

TOC – tai metodika, kuri reikalauja analizuoti visą sistemą, ieškant kertinių sistemos taškų. Kertiniai taškai – apribojimai – nulemia visos sistemos našumą. Palyginti su medicina, TOC yra panašiausia į diagnostiką. Tiksli problemos diagnozė savaime sufleruoja sprendimą. O simptomų gydymas, kai nežinomas ligos sukėlėjas, reiškia daugybę nedarbingų dienų, praleistų ligoninėje. TOC per priežasties ir pasekmės ryšius nustato kertinę problemą, ir fokusuojasi į tai, kas svarbiausia. Puikus gydytojas yra ne tas, kuris prirašo krūvą receptų, bet tas, kuris duoda tinkamiausią vaistą.

LEAN metodika koncentruojasi į pridėtinės vertės nekuriančių veiklų šalinimą. Medicinoje tai prilygtų gydymo etapui, kurio metu šalinama priežastis, neleidžianti konkrečiam organui tinkamai funkcionuoti. Arba tiesiog gražiai atrodyti.

Six Sigma – tai stabilumas, atkartojamumas. Štai turime šabloną. Ir jeigu jį kopijuojame, tai kopija neturi skirtis nuo originalo. Jeigu kopija bus “nukrypusi” daugiau, negu numatyta, gauname broką. Medicinoje reabilitacijos etape jūsų organizmą stengiasi privesti prie sveiko žmogaus normų. Ir ten, kur yra nukrypimas (brokas), imamasi veiksmų: reabilitologai dirba su jumis tol, kol vėl tampate darbingas.

O išleisdami namo įduoda visą pluoštą rekomendacijų. Vadovaujantis Six Sigma metodika, patariama paisyti rekomendacijų, priešingu atveju, gausite broką – liga atsinaujins.

Taigi kiekviena efektyvumo metodika koncentruojasi į tam tikrą klausimą. TOC labiau į klausimą „kur blogai?“, LEAN – „kaip greitai viską pakeisti, kad būtų gerai?“, o Six Sigma – „kaip garantuoti, kad pakeitimai išliktų?“.

Nepritrūkti proto, užtikrinti srautą

Visas tris metodikas vienija du dalykai – sveikas protas ir srautas. Lietuviškuose versluose dažniausiai pritrūksta ir vieno, ir kito. Tik jau neįsižeiskite, susimildami. Geriau pažiūrėkite į rodiklius, kuriais vertinate savo padalinių ar atskirų žmonių veiklą.

Panagrinėkime pardavimus (kalbininkai bando šio žodžio daugiskaitą uždrausti, bet mes nepasiduosime, juolab, pirkimai, bent jau viešieji, leidžiami). Ši sritis rūpi visiems, kurie dirba ne monopolinėje įmonėje. Ar norite, kad pardavėjai dirbtų aktyviau, daugiau susitikinėtų su potencialiais klientais? Tai kodėl juos vertinate pagal sudarytų sutarčių vertę, o ne pagal įvykusių susitikimų skaičių? O gal be aktyvaus pardavinėjimo, įpareigojote pardavėjus aptarnauti esamus klientus? Tuomet nesistebėkite, kad jie tai ir daro: braidžioja varlinuke, užuot plaukioję po nežinomus sraunius drumzlinus vandenis. Žmogus visada pasirinks tai, kas jam mieliau. Kad ir jūs pats – šią akimirką maloniai vartote žurnalą, užuot įvykdęs seniai kabančią užduotį. Ką, neturite tokių?

Taip, žinau, pas jus specifika ir niuansai. Bet taip pat žinau, kad kasdien galvojate apie nepakankamus pardavimus. Su TOC pagalba greitai suprastumėte, kad jūsų naujus pardavimus riboja pardavėjų aktyvumas. Nepakėlė užpakalio nuo kėdės, nenuvažiavo pas potencialų klientą, štai ir nėra pardavimo. Iškart pakeistumėte matavimus taip, kad jie leistų fokusuotis į aktyvumą. Su LEAN pagalba apsirašytumėte pardavimų procesus ir eliminuotumėte bet kokias veiklas, kurios stabdo pardavėnijimą naujiems klientams. Iš pradžių atsisakytumėte nereikalingų ataskaitų pildymo, vėliau uždraustumėte aptarnauti esamus klientus (lai aptarnauja kitas žmogus, ne toks geras pardavėjas), dar vėliau sutvarkytumėte duomenų bazes, kad pardavėjai negaištų laiko kurdami sau pardavimų užduotis. Galiausiai, prieitumėte iki to, kad pardavimų užduotys pardavėjams būtų patiekiamos kaip žaliava, o pardavėjai suktųsi kaip prie konvejerio. Tikslas – pasiekti, kad jie kiekvieną dieną surengtų nemažiau 4 susitikimų su potencialiais užsakovais. Kiek susitikimų jūsiškiai daro dabar?

O štai su Six Sigma pagalba nusistatytumėte, koks turėtų būti konversijos koeficientas (kiek sutarčių tenka bandymams parduoti), pasiūlymų skaičius per laiką, pardavimų ciklas, vidutinis sandorio dydis. Stebėtumėte nukrypimus nuo standartinio rodiklio (tarkime, 20 pateiktų pasiūlymų per mėn.) ir jei tokių rastųsi, imtumėtės nedelsiant spręsti. Ir čia pasitelktumėte TOC… Ir taip pasaka be galo. Nes ir efektyvumo didinimas pabaigos neturi.

Įdomu tai, kad visos trys minėtos metodikos, kaip tokios, tiesiogiai pardavimų veiklos neaprašo. Kaip ir neaprašo sprendimo, tinkamo jūsų ir tik jūsų įmonei su visa jūsų specifika ir niuansais. TOC turi įrankių valdyti distribucijai (atsargoms), gamybai, finansams, projektams, mąstymo procesams. LEAN naudojama gamyboje ir statybose. Six Sigma – daugiausia gamyboje. Tai yra daugiau nei pakankamas vaistų arsenalas bet kokiai neefektyvumo ligai. Svarbiausia, kad būtų paisoma sveiko proto ir srauto. Tuomet tampa visiškai nesvarbu, kur baigiasi TOC, ir prasideda LEAN.

Suagitavau? Tuomet pats laikas panagrinėti, kodėl įmonės susimauna diegdamosi šias metodikas.

LEAN – burtažodis ar keiksmažodis?

LEAN labai panaši į “Toyota” gamybos sistemos metodiką, išpuoselėtą legendinio ilgamečio “Toyota” vadovo Taiči Ono, bet ne tas pats. Ar žinote, kodėl japonai nemėgsta LEAN? Pirma, Taiči Ono kaip niekas kitas akcentavo srauto užtikrinimą. Pagal jo mokymą, vienas esminių srauto užtikrinimo būdų yra vertės nekuriančių veiklų mažinimas. Kai užuot daręs tai, ką reikia, darai tai, ko nereikia, srautas lėtėja. Ir atvirkščiai: savo pastangas nukreipęs iš vertės nekuriančią veiklą į kuriančią, srautą padidinsi.

O vakariečiai srautą pamiršo. Kaip nepamirš: juk su LEAN jie gavo nuostabų kaštų mažinimo įrankį, o būtent mažesnių kaštų reikalavo akcininkai. Ir užsižaidė. Amerikiečiai, britai, vokiečiai kopijavo japonų modelį, bet niekada nesugebėjo pasiekti tokių puikių rezultatų, kaip pastarieji. Dėl orientacijos į kaštus, o ne srautą, Japonijoje LEAN veikiau yra verslo keiksmažodis. Paradoksas, žinant, kad LEAN principus išplėtojo japonai (ypač “Toyota”). Tiesa, jiems padėjo amerikietis statistikas dr. W. Edwards Deming, kurio mokymą patys amerikiečiai pastebėjo tik apie 1980-uosius, kai Demingui jau buvo virš 80.

Yra ir antra japoniškos nemeilės LEAN priežastis. Japonai negali atleisti vakariečiams už tai, kad šie (reikėtų sakyti “mes”) į LEAN žiūri kaip į įrankių rinkinį arba vaistinėlę, o ne filosofiją, įmonių kultūrą.

LEAN iš tiesų duoda greitą rezultatą. Jau po kelių mėnesių jūsų darbininkai pradeda gaminti pusantro karto daugiau. Tiesiog nuostabu. Tačiau pelno eilutė dėl padidėjusio efektyvumo nepastorėja arba pastorėja labai nežymiai. Dažniausiai dėl to, kad pagrindinis apribojimas slypėjo ne gamybos viduje, bet įmonės išorėje. Kaip vakariečiai efektyvumo padidinimą paverčia pelnu? Žinoma, atleidžia dalį žmonių! O kai tą padaro, ar bereikia stebėtis, kad nė vienas likęs darbininkas nebenori siekti efektyvumo? Nenutrūkstamas tobulėjimas, kurį puoselėja LEAN, iškastruojamas jau prieš pirmą akcininkų susirinkimą, į kurio darbotvarkę įrašyti doleriai.

Būtent dėl filosofinio požiūrio į nuolatinį tobulėjimą japonai pasiekė tokią pažangą, kokios mano karta savo šalyje nesulauksime (pamatysite: cunamio griuvėsius japonai atstatys greičiau, nei mes renovuosime sovietinius daugiabučius).

Tobulinti reikia su sveiku protu. Kai tobulinama vardan tobulinimo, žmonės dažniausiai ima gerinti ne tas sritis, kurias reikia, o tas, kurias gerinti lengviausia. Čia tas pats, kas pametus raktus jų ieškoti ne ten, kur pametei, o ten, kur šviesiau. Apribojimai, kliudantys jūsų verslui, slypi ten, kur neįdomu ir sunku. Nes ten, kur smagu ir lengva, jūs problemas išsisprendėte jų net nepastebėjęs.

Nežinote nuo ko pradėti? Pasiskaičiuokite, kiek laiko (dienų) praeina nuo momento, kai klientas užsako, tarkime, pagaminti spintą, iki dienos, kai pinigai pasiekia firmos sąskaitą. Vidurkis rinkoje, įtariu, 6 savaitės. Tuomet paskaičiuokite, kiek minučių trunka spintos gamyba. Daugiausia dvi valandas grynos gamybos. Visą kitą laiką (1006 valandas) vyksta muda (japoniškai taip vadinama vertės nekurianti veikla): apdorojant užsakymą, projektuojant, užsakant žaliavas, laukiant technologinėje linijoje, perdarinėjant, pakuojant, pristatant. Jei pajėgtumėte užsakymus vykdyti greičiau, nei rinkos vidurkis, įgautumėte apčiuopiamą konkurencinį pranašumą. O jei gamintumėte dvigubai greičiau nei kiti? O jei per savaitę?

Kai tai pasieksite, įsitikinsite, kad nė vienam klientui nerūpi jūsų biuro sienų ordinai. Jūsų, kaip vadovo, nuopelnus klientai įvertins pinigais.

komentarų yra lygiai 11

  1. Mindaugas

    Na štai ir TOC ateina laikas išmokti optimizuoti savo resursus didžiausiam galimam uždarbiui. Kur Jūs buvote anksčiau? Dabar jums tereikia susitvarkyti procesus Europos sąjungos dokumentams tvarkyti ir tuomet tik atitikti formalius kriterijus :).

    • Mes dokumentų netvarkom: popierių tvarkymui reikia kitokių kompetencijų :)

      Smagiausia susidurti su įmonėmis, kurioms ES parama buvusi-nebuvusi – jos iš esmės nori pasigerinti savo veiklą nepriklausomai nuo to, pavyks gauti valdišką nuolaidą, ar ne.

      • Mindaugas

        Reikia turėti omenyje, jog Jūsų projekto sėkmė agentūroje bus vertinama ne pagal tai, ar iš tikro padėjote įmonei optimizuoti procesus, o ar pateikėte visus reikiamus dokumentus :). Aš asmeniškai laukiau, kada Jūs pradėsite dirbti su ES pinigais. Dabar labai lauksime įspūdžių!

  2. Tai iš straipsnio galima suprast, kad rekomenduotųt naudoti ne kurią vieną, o visų metodikų derinį skritinguose etapuose?

    • Skirtingoms problemos spręsti skirtingi įrankiai :)

  3. Martynas

    Įdomu tai, kad suskubo keistis tik dėl nuolaidos :)

    • Manau, kad ne tiek nuolaida, kiek mūsų aktyvūs pardavimo žingsniai. Juk ES pinigai geras pretekstas susitikti su nepažįstamais (būsimais) klientais :)

  4. Puikus straipsnis. Paprastai ir taikliai viskas sudėliota. Tik drįsčiau teigti kad ir TOC ir LEAN mano nuomone tilptų po 6Sigma skėčiu. Juk tai yra metodologija identifikuoti problemoms ir “siauroms vietoms” (Define, Measure, Analyse) kaip ir seni bet vis dar naudojami OEE ar Capacity Constraint ir SPC. Tuo tarpu LEAN tai jau įrankių rinkinys problemoms spresti (Implement and Control). Beje tie įrankiai vėl gi yra rinkinys senų SMED, 5S, TPM, QMS ir t.t. Štai tau boba ir DMAIC gaunasis. Tik deja problema tai kad 6Sigma visi mato kaip statistinių įrankių rinkinį.

    Todėl manau problema yra tai kad visos metodikos yra kilę ir “sveiko proto”, tačiau diegiant nutolstama nuo pagrindinių metodikos principų, kurie galėtų būti pritaikyti atsižvelgiant į visus “niuansus”. Tuo pat metu aklai ir pažodžiui diegiami įrankiai kartais neturintys didelės naudos ar poveikio, apart to, kad eiliniai darbininkėliai dabar jau žino kelis japoniškus žodžius kaip muda ir seiri.. Galų gale viskas atsiremia į tai ar tie kam reikia keistis kad išliktų konkurencingi, patys mato tai ir ar nori keisti. Juk visi puola keistis ne tada kai viskas puikiai vyksta, o tada kai jau būna blogai (ir labai dažnai per vėlu)..

    Bet kokiu atveju Sveikas Protas yra labai gerai ir tobulėjimas yra labai gerai.

    Never let it rest, until good is better and better is best..

  5. Dalia

    Straipsni po kiek laiko perskaičiau pakartotinai. Ir dar kartą sau priėjau išvadą: visos vadybinės teorijos, šiuo atveju TOC, Lean, Six Sigma aprašomos knygose, straipsniuose, tai sukurta atskirų kompanijų ir tai jų sėkmės istorijos. Jei vertintume grynai moksliškai, tai Lean ir TOC – paprasta ekonomika, kur ieškoma, kaip efektyviai panaudoti ribotus išteklius ir iš to uždirbti pinigus. Six Sigma – statistinis procesų tyrimas ir matavimas.
    Kai lietuviai imasi to kaip panacėjos nuo visų ligų (t.y. išsispręs verslo problemas) ir galvoja, kad nukopijavus per porą metų pasieks, ką kompanijos dešimtmečiais kūrė, mano supratimu daugiau nei naivu:) Toyota turėjo tam tikras verslo sąlygas ir kūrybingus vadovus ir japonišką mentalitetą bei kultūrą. O kad jos sistemą suvokti padeda gerai pastudijuoti Demingo teoriją, nes jo 14 vadovavimo principų virto Toyota principais (amerikiečiai pamiršo, kad turi tokį genijų:)) General Elektric ir Jeck Welsh puikiai pritaikė statistinę kontrolę, kur dabar visi džiaugiamės Six Sigma.
    Kol pati kompanija ir jos lyderiai nesusivoks, ko nori, o toliau turi dirbti verslo aplinka, sveika ekonominė logika ir vizijos. O teorija jau pati ateis:)

Jūsų komentaras