Metodikas gimdo gamyba

Kažkodėl visos metodikos gimsta gamyboje, o vėliau tarsi tarakonai išsibėgioja po kitas sritis – distribuciją, projektinę aplinką ir paslaugas. Dažnai mutuoja iki tokio lygio, kad jau nebepavyksta atpažinti pirmatako, ir todėl šventai tikima, kad metodika yra unikali ir vienintelė teisinga.

Tenka susidurti su daug įvairių metodikų. Ir visos jos turi unikalią kalbą, t.y. terminus, nors iš principo kalba apie tuos pačius dalykus. Žinoma, nuansų yra: kažkada paminėjome Kanban ir to pakako, kad komentaruose dėl jo susipeštų gamybos ir Scrum mylėtojai. Tąkart paaiškėjo, kad sutapo pavadinimas (“Taigi ką Agile bendruomenė turi omeny vadindama vieną iš Agile metodų “Kanban” yra visai kas kita kas yra kanban metodika Tojotos sistemoje”), bet dažniausiai būna atvirkščiai: turime tuos pačius dalykus skirtingais pavadinimais.

Įsivaizduokime dvi įmones – paslaugų ir gamybos. Pažiūrėkime į jas tik iš vadybinės pusės. Taigi gamybos vadovas atsidaro gamybos valdymo programą ir mato visus užsakymus. Tą patį turėtų matyti ir paslaugų įmonės vadovas, bet tokių įmonių yra mažuma: dažniausiai vadovai žino tik apie didžiausius užsakymus.

Gerai sustyguotos gamybos įmonės vadovas apie užsakymą žino, kiek jau pagaminta, ir kuriame darbo centre dabar vyksta darbai. O paslaugų vadovas, kad tai sužinotų, arba pats padirba ekspeditoriumi (tai gamyboje naudojamas terminas, o va paslaugose tai vadinasi pats nubėgsiu ir susižinosiu, jei pavyks), na, kartais sušaukia susirinkimą. O jeigu neturi laiko susirinkimams, tuomet suranda savanorį, kuriam elektroniniu paštu liepia parašyti atsakymą.

Tam, kad gamybos vadovas žinotų, kas kada dirba, jam reikia sudaryti gaminio maršrutinę kortelę. O ką sudaro paslaugų įmonės vadovas? Čia, atrodytų, priėjome palyginimo tupiką, ne nieko bendro tarp gamybos ir paslaugų nebeliko. Ar tikrai?

Prieš kelis mėnesius teko dalyvauti aptariant vieno universiteto vidinį projektą, skirtą sutvarkyti procesus. Daugybė klausimų ir pirmasis iš jų – kas yra universiteto klientas? Vėliau diskutuota, kaip surūšiuoti procesus ir kiek detalizuoti? Ir kaip suvaldyti 400 procesų? Pastarasis klausimas man pasirodė pats paprasčiausias. Tuoj paaiškinsiu.

Kai gamybos vadovas priima užsakymą, technologas kiekvienam gaminiui sudaro maršrutinę kortelę (dažnai dar vadinamą technologine, nes joje yra su darbu susiję reikalavimai). Kas yra toji mašrutinė kortelė? Tai darbo eiga. Pakankamai abstraktu, tad ir procesas yra darbo eiga, ir planas yra darbo eiga, ir workflow yra darbo eiga. Taigi galime pasakyti, kad workflow yra lygus maršrutinei kortelei.

Jeigu su tuo sutikote, pamėginkite atspėti, kiek gamyboje gaminame gaminių. Nuo kelių šimtų iki kelių šimtų tūkstančių, todėl suvaldyti 400 procesų neturėtų kilti problemų. O kokį pavidalą įgauna maršrutinė kortelė? Tai tiesiog įrašas duomenų bazėje. Žiurėdamas į jį vadovas tiki, kad už jo slepiasi inirtingas darbas su fiziniais daiktais. O paslaugų įmonėje dauguma atvejų dirbama su neapčiuopiamas daiktais, geriausiu atveju su dokumentais. Todėl manoma, kad tai specifika.

Tačiau žvelgiant iš valdymo pusės, jokios specifikos nėra. Tėra skirtingos pusgaminio transformavimo technologijos, gal todėl gamyboje yra naudojamos papildomos technologinės kortelės. Taigi kodėl gamybos vadovas visada žino, kurioje vietoje yra užsakymas? Todėl, kad sekdamas maršrutinę kortelę jis randa, kur gaminys užstrigęs. Ką gali padaryti paslaugų įmonės vadovas? Na, procesas yra negyvas, jeigu nėra palaikomas biurokratijos, t.y. programinės įrangos. O kokia yra po ranka programinė įranga? Žinoma, ne gamybos valdymo, bet, greičiausiai, dokumentų valdymo. Dokumentų valdymo sistemoje mes procesus konvertuojame į workflow, kas (jau išsiaiškinome) tėra kito pavidalo maršrutinė kortelė.

Toliau pasakoti nebėra taip įdomu. Jeigu paslaugų įmonės vadovai savo dokumentų valdymo sistemas sujungtų su gamybos valdymo sistemomis, jie galėtų valdyti savo įmones ne blogiau negu gamybininkai. Beje, tas tinka ir valstybiniam sektoriui. Tiksliau, jiems tiktų ypač!

Tiesą pasakius, paskutinį pusmetį susitikinėju su dokumentų valdymo sistemų diegėjais ir bandau jiems parodyti, kokią dar papildomą naudą jie gali atnešti klientams, bet inertiškumas toks didelis, kad kol klientas nepaprašys, tol diegėjas nieko neįprasto nesiūlys. Beje, kai kalbu su gamybos sistemų diegėjais, viduryje pokalbio jie pradeda sudarinėti galimų klientų sąrašus. Kad gamybos sistemos galėtų duoti naudos paslaugų teikėjams, trūksta tik kelių ataskaitų: kurie workflow paleisti irba vėluoja, koks darbo centrų apkrovimas darbais ir laiku, ir kurie užsakymai kuriuose darbo centruose ilgiausiai stovi. Reikia tik tiek ir nieko daugiau, kad paslaugų įmonė pasidarytų nuspėjama.

komentarų yra lygiai 2

  1. O vis tiktais įdomu, kaip viskas atrodytų žiūrint ne į konvejerį, bet į pvz. produktų kūrimą irba R&D – kas čia galėtų būti tos “technologinės kortelės”? Kaip tai padaryti situacijoje, kur sekantis žingsnis būna aiškus tik po to, kai pasibaigia einamasis žingsnis?

    • Noreciau pasitikslinti, ar mes kalbame apie “marsrutine” kortele ar “technologine”. Nes jos daznai suplakamos i viena.
      Tarkim, kad apie technologine kortele. Realiai, cia gaunasi tik DELTA matavimas. Pirmiausia apsirasai tiksla ir jo matavimus. Veliau darai zingsni ir matuoji. Jeigu DELTA pasikeitimas priartino prie tikslo, yra viltis, kad mes prie jo artejame. Tiesa tokiuose projektuose yra labai daug tupiku, todel galima tokiame ir uzluzti.
      Jeigu kalbame apie “marsrutine” kortele, tai padarome plana ir toliau ji atliekame. Tik kai atlikome, priklausomai nuo rezultatu darome sekanti etapa. Toks planavimas vadinasi GERT, arba kartais, dar etapinis. Kazka gudriau nesugalvosi, nes tiesiog per didelis neapibreztumas. Cia situacija, kai nezinau, ko nezinau :)

  2. […] reikia sekti dokumentų srautą, ir ten, kur jis užsilaiko, tenai ir turime ribojantį faktorių. Tiesa, apie tai aš jau rašiau. Atrodo radome metodiką, kuri patenkintų įmonės […]

Jūsų komentaras