Vadybos mokslas (neparašytos E.M.Goldratto knygos įžanga)

Šios knygos niekas neperskaitysime. Dr. Elyiahu M. Goldratto mirtis sukliudė jam pabaigti užsibrėžtą užduotį – parašyti ir išleisti knygą “Vadybos mokslas” (The Science of Management). Jis net gi pakomentavo “Niekuomet neleisk svarbiems dalykams tapti skubiais”.

Tačiau liko spėta parengti įžanga bei garso įrašas, užfiksuotas per vieną paskutiniųjų Goldratto susitikimų su jam artimiausiais TOC žmonėmis.

Mieli vadovai, ar atpažįstame save? Ar žinome, ką daryti, kad netaptume apribojimu savo organizacijose?

***

Vadybos mokslas (The Science of Management)

Bet kuri organizacija turi ribotą vadovų skaičių ir šie vadovai įmonės poreikiams gali skirti tik ribotą valandų skaičių per dieną. Neišvengiama išvada: bet kurioje organizacijoje vadovybės galimybės skirti dėmesį organizacijos poreikiams yra ribotos.

Kita vertus, bet kurioje organizacijoje yra daugybė dalykų, reikialaujančių vadovybės dėmesio.

Daugumoje organizacijų yra akivaizdu, kad vadovybės dėmesys yra butelio kakliukas – paklausa viršija turimus pajėgumus.

Kad suvoktumėte šį faktą, įsivaizduokite fizinį butelio kakliuką. Pavyzdžiui, įsivaizduokite situaciją, kurioje butelio kakliukas yra staklės, iškertančios skyles plieno lakštuose, ir pajėgumai yra mažesni, nei reikia gamybai. Dabar įsivaizduokite, kad tos staklės kerta skyles detalėse, kurios nėra reikalingos užsakymui, ir daugumoje atvejų skylių kirtimas tik gadina gaminius. Kitaip sakant, reikšminga pajėgumų dalis yra paprasčiausiai iššvaistoma, o kartais ne tik iššvaistoma, bet naudojama veiksmams, sukeliantiems žalą.

Šioje groteskiškoje situacijoje labai ašku, kad butelio kakliukas dėl jo pajėgumų panaudojimo ne ten, kur reikia, taps ne tik butelio kakliuku. Jis taps apribojimu, jis bus faktoriumi, kuris neleidžia organizacijai pasiekti daugiau pageidaujamų rezultatų. Kaip bebūtų nuostabu, tačiau būtent tai mes matome beveik kiekvienoje organizacijoje dėl ribotų vadovybės dėmesio pajėgumų.

Pamatysime, jog sukūrėme išpūstas sofistikuotas sistemas, kurios daro kaip tik tai.

Jos švaisto vadovybės dėmesį, o dažnai ne tik švaisto jį, bet ir nukreipia vadovų dėmesį žalai daryti, o ne naudai teikti.
Kodėl gi taip nutinka ? Jei situacija tokia groteskiška ir taip paplitusi, ją sąlygoja fundamentali žmogiska elgsena.

Kituose skyriuose bus pateiktas nuoseklus įrodymas, kad viskas kyla iš šių priežasčių:

1. sudėtingų sistemų baimė, skatinanti suskaidyti sudėtingas sistemas į posistemes ir nukreipaintios vadovybės dėmesį į lokalių optimumų, nepadedančių globaliems tikslams, vaikymąsi;

2. nežinomybės baimė, skatinanti siekti kuo didesnio detalumo ir nukreipianti vadovybės dėmesį į optimizaciją triukšmo lygyje;

3. mūsų baimė, kad konfliktai iššauks “antklodės tampymą”, kuri nukreipia vadovybės dėmesį į nuolatinę kompromisų paiešką.

Ši analizė per bendras priežastis sujungs iš pirmo žvilgsnio nesusijusius dalykus, tokius kaip strategija, apskaita, tiekimo grandinė, produktų kūrimas, pardavimai, organizacijų elgsena, suteikdama naujos šviesos stebėtinam (realiam) organizacijų veiklos tobulinimo potencialui.

komentarų yra lygiai 3

  1. Gediminas

    Neriau, prašau, jei galima, patikslinti antrą priežastį – “nežinomybės baimė”. Gal dar visiškai neatsibudau, bet nesu tikras ar teisingai supratau formuluotę.
    Beje tik šviežiai pradėjau domėtis TOC, tai taip pat prašau parekomenduoti šaltinį, kuris labiau paaiškintų “Thinking process” naudojimą, nes perskaičius “It’s not luck” liko daugiau klausimų nei atsakymų.

Jūsų komentaras