Jautiesi auka? Pažaiskime motyvaciją

Kai kalbame apie motyvaciją, kiekvienas turi savo nuomonę. Ir ji dažniausiai nesutampa su aplinkinių, todėl tai puiki tema diskusijoms.

Tačiau kartą teko stebėti atvejį, kai diskusijos nebuvo. Klausant prof. Dr. J. Strikwerdo seminarą apie įmonių strategijas, kilo daug klausimų. Aišku, ne vien apie tai, kokios strategijos versle yra geriausios, bet ir kaip jas įgyvendinti. Ir kadangi auditorija buvo labai įvairi, tai ir klausimai skambėjo aktualūs.

Ir, be abejo, nuskambėjo klausimas apie darbuotojų motyvaciją. Atsakymas buvo trumpas: pradžiai procesus susitvarkykite, o paskui žaiskite socialinius žaidimus. Man pasirodė, kad tai teisingas atsakymas, bet tą akimirką negalėjau paaiškinti, kodėl. O tie, kuriems nebuvo aišku ar turėjo kitokią nuomonę, po tokio atsakymo nutilo. Bet teiginys be paaiškinimo nedaug ko vertas, todėl po truputį pradėjau rinkti medžiagą tam teiginiui paneigti arba patvirtinti.

Pirma, teko truputi pačiam suprasti, kad „motyvacija“ – tai toks platus terminas, kad net visą visatą uždengtų. Tad pradėjau siaurinti. Na, mane domina įmonės, todėl sportininkų motyvacijos nenagrinėsime. Toliau – įmonėje yra svarbu rezultatas ir tik pagal jį viskas matuojama. Į pastangas nekreipiama dėmesio. Ne, žodžiais tai mes deklaruojame, kad pastangos yra svarbu, bet veiksmais to nepatvirtiname. Nagrinėdamas darbuotoją pasirinkau tokį, kuris dirba raumenimis, o ne smegenimis. Taigi liko štai toks motyvacijos objektas: darbuotojas, dirbantis prie staklių ir atliekantis tik tris veiksmus. Įdeda detalę į stakles, paspaudžia mygtuką ir išima detalę. Darbo apmokymo trukmė – mažiau negu 10 min. Todel ir atlyginimas artimas minimui.

Taigi, kaip motyvuoti tokį darbuotoją?

Ir čia papuola senas Demingo eksperimentas, kuri galite pažiūrėti čia (arba www.youtube.com paieškos langelyje suvesktie „Red Bead Experiment“, rasite 6 filmukus). Siulau peržiūrėti, tikrai verta to laiko, ir atkreipti dėmesį, kokios motyvacijos buvo naudojamos. Panaudotos visos klasikinės motyvacijos – baudimas, apdovonojimas, premijos, blogiausiųjų išmetimas, geriausiujų vertimas dirbti dvigubai, ir visos pastangos pasibaigė šnipštu.

Kokios išmoktos pamokos?

  1. Reikia tvarkyti sistemą, o ne darbuotojus. Norite pagerinti rezultatus, fokusuokitės ties sistemos pagerinimu.
  2. Kokybę sukuria vadovai, kurie yra sistemos savininkai. Kokybė yra sistemos darbo rezultatas.
  3. Nustatyti tikslai dažnai būna absurdiški. Kokį tikslą galimą pasiekti nustato sistema, o ne vadovai.
  4. Apdovonojimai arba baudimai neturi reikšmingos įtakos rezultatams.
  5. Tikslūs procesų aprašymai nėra kokybės garantas.
  6. Gražus šūkiai nedidina darbuotojų efektyvumo.
  7. Ir t.t. ir panašiai.

O dabar pereikime nuo teorijos prie praktikos.

Maždaug prieš dvejus metus kreipėsi verslo savininkas ir klausė patarimo, ką daryti. Jis išbandė visokias motyvacines sistemas, o našumo padidėjimas buvo lygus nuliui. Apmokėjimas tam momentui buvo vienetinis, t.y. darbuotojai gali užsidirbti tiek, kiek nori, bet kaip patys sakė, jie nenori. Todėl ir buvo taikytos visokios motyvacijos, kad tas noras atsirastų.

Kadangi nesu motyvacijų šalininkas, pasiūliau fiksuoti atlyginimą ir pradžiai susitvarkyti darbo vietas, kad darbuotojas jaustųsi darbo savininku, o ne auka. Taigi dvejus metus žingsnis po žingsnio buvo tvarkomasi. Rezultatas: tie patys darbuotojai pagamina du kartus daugiau per tą patį laiką. Beje, sako, kad dirbti tapo lengviau.

Tam momentui tapo aišku, kad individualus skatinimas neturi prasmės, o jos duoda mažos komandos, kurios gali atlikti visą darbą. Kai procesas stabilizavosi, savininkas vėl grižo prie vienetinio apmokėjimo, bet dabar buvo vertinamas komandos darbas. O rezultatas (išmatuojamas!!!) jau buvo gautas toks, kokio ir buvo tikėtasi: darbuotojai per 3 mėnesius padidino našumą dar 50% ir taip pat pasiūlė, kaip būtų galima gaminti produkciją dar greičiau.

Dažnai konsultantai, kurie specializuojasi tik soft ar hard dalykuose (čia ne apie kompiuterius kalbame: soft tai neišmatuojami ir su žmonių psichologija susiję dalykai, o hard – tai visos metodikos), stengiasi nematyti aiškių ryšių tarp soft ir hard dalykų. Dažnai hard dalykas pageriną soft, o soft paturbina hard. Tarkime, mūsų atveju, tik tada, kai buvo sutvarkytas visas gamybos procesas, ir darbininkas galėjo 100% valdyti rezultatą, tik tada motyvacija suveikė. Tik tada, kai suveikė motyvacija, darbuotojai pradėjo gaminti pagal TAKT.

Oi, profesorius buvo teisus, kad prieš pradėdami taikyti motyvacines sistemas, įsitikintume, ar darbuotojai neturi aukos sindromo. Jeigu jis yra, tai reikia pirmiausiai sutvarkyti darbuotojų darbo aplinką, o tik po to motyvuoti darbuotojus. O kai motyvuojame darbuotojus, turime pasiekti aiškiai išmatuojamą tikslą.

komentarų yra lygiai 9

  1. alio

    apie ka sitas straipsnis ?

  2. alio, straipsnis apie tai, kad neleisk pinigu motyvacijos sistemoms ir motyvaicijai, jeigu pas tave verslo (gamybos) procesai nesutvarkyti. Kitaip sakant, jeigu darbuotojai neturi galimybes dirbti efektyviau, tai motyvacyja neveikia.

  3. Mindaugas

    Kaip patikrinti, ar “darbuotojai neturi aukos sindromo”?

    • an

      Pasišnekėk su darbuotoju :)

      • Mindaugas

        Konkrečiau galima?

        • Pokalbio metu skamba tokie pasakymai:
          – ka as galiu padaryti
          – tai priklauso ne nuo manes
          – kitas padare nesamone
          – truksta irankiu
          – nekokybiskos zaliavos
          – sunkiai nuspejamas rezultatas arba darbo trukme

          Is principo, kai yra kaltinama aplinka, ir jus zinote, kad neretai tame yra pagrindo.

  4. Python

    esmė paprasta manau, tu turi leisti atsiskleisti darbuotojui, t.y. jis turi jausti, kad jo įdėtas darbas yra prasmingas. sporto irgi išmest nereikėtų, darbuotojas turi jausti, kad jis žaidžia už tą komandą ir yra jai naudingas, tai daug ką keičia arba tu esi komandos dalis arba ne, jei ne eini iš aikštelės. didesnėms įmonėms reiktų atidžiau stebėti ką parenka vadovais, ypač pas mus dažnai pasitaiko sudievojusių valdininko mentaliteto žmonių, naudos iš to niekam.

  5. Giedrius V.

    Taip sudėtingai per praktinį patyrimą priėjote išvadų, kurias apžvelgus mokslinę literatūrą galima apibendrinti kelių puslapių santrauka, o kas svarbiausia tos žinios daugiausia būtų kainavusios tiek, kiek kainuoja bibliotekos skaitytojo bilietas ir kelios laisvalaikio valandos prie knygučių.

    Dar keli pastebėjimai:
    1. tai, ką jūs vadinate motyvacija, vadinasi motyvavimu, bet čia tikriausiai iš įpratimo taip sinonimiškai vartojate :)

    2. šiuolaikinėje žmogiškųjų išteklių vadybos filosofijoje nuobaudos nėra ir negali būti traktuojamos kaip skatinimo priemonės

    3. žmogiškųjų išteklių valdymo (ŽIV) veiklos yra tampriai susijusios, todėl klaida vienoje veikloje lems visos sistemos griūtį, todėl motyvavimo negalima nagrinėti atskirtai nuo kitų ŽIV veiklų

    Apie Read Bead video:
    teigiate, kad apdovanojimai arba baudimai neturi įtakos rezultatams, bet ignoruojate svarbų faktą, kad teigiamai paskatinti darbuotojai bandė taikyti arba norėjo taikyti inovacijas gamybos procese :) tai rodo, kad žmogaus gavusio vidinį atlygį savo indėlio į darbą suvokimas pakito teigiama linkme, kas įtakojo pastangų sustiprėjimą. Tačiau čia reikia pripažinti, kad rezultato tai tikrai neįtakojo, o todėl, kad nebuvo darbuotojo veiklos įsivertinimo, (žiūrėti trečią punktą).

Jūsų komentaras