Nemesk kelio dėl takelio

“The sun’s rays do not burn until brought to a focus”  Alexander Graham Bell

 

Būdami konsultantai, patys žinome daug gudrybių. Viena jų – parduoti klientui problemą. Kai tik supras, kokių bėdų jis turi, bus galima išsitraukti konsultavimo sutartį ir taukštelti antspaudus. Todėl leidžiamės gylyn į kliento užkaborius ieškoti tų problemų, kurias specializuojamės spręsti.

Natūralu, kad tie, kas specializuojasi, tarkime, darbuotojų motyvacijos reikaluose, netruks surasti problemų esant būtent čia. O štai komandinio darbo specialistai, tikėtina, aptiks, kad kliento žmonės dirba per daug individualiai. Konsultuojantieji biudžetavimo klausimais aptiks klaidų planavimo procese. Na, o finansiniai tarpininkai įžvelgs pigaus kredito poreikį.  Visi savaip teisūs, nes minėtos problemos įmonėje iš tiesų egzistuoja.

O ką daryti bendrovės vadovui, kai jo įmonėje problemų – nors vežimu vešk? Akcininkai atsakytų, direktorių tam ir pasamdę (už nemažus pinigus!), kad tasai tarsi mulas trauktų visas tas problemas, verslo kalboje vadinamas “iššūkiais”. Jei pažiūrėtume į bet kurios didesnės įmonės vadovo vežimą, ten rastume vienu metu vykstančius bent keliolika veiklos tobulinimo projektų: klientų aptarnavimo gerinimas, darbuotojų motyvacijos gerinimas, veiklos matavimo rodiklių keitimas, ISO diegimas, keleto IT sistemų diegimas, naujų produktų kūrimas, naujų eksporto rinkų paieška, pora jau vykstančių pilotinių projektų ir kt. Duokdie ištvermės ir sveikatos tokiam mului.

Ir štai į pagalbą ateina verslo konsultantai. Gražiai šnekam, ir, be to, teisingai. Kažką pagerinti tikrai padėsim. Įmonės problemų vežime tikrai rasime, kur pritaikyti savo kompetenciją. Svarbu tik kaip nors įrodyti, kad toji mūsų aptiktoji problema yra “viena svarbiausių”, “prioritetinė”, o tam reikalui turime pasirengę spalvotas prezentacijas beigi iki šiol laimingų klientų rekomendacijas.

Vadovų laikas – dideli pinigai

Daugiausia problemų spalvotųjų prezentacijų konsultantams sukelia tokie įmonių vadovai, kurie užduoda mums nepatogius klausimus. Pavyzdžiui, kiek litų įmonė uždirbs su mūsų pagalba. Ypač erzina tokie direktoriai, kurie nepasitenkina išvedžiojimais ir prašo pasakyti skaičių. Litais. O nekenčiamiausi yra tie vadovai, kurie vaidina labai užimtus ir apsimeta teturį vos pusvalandį mūsų pasiūlymui išklausyti. Juk mes jam norim padėti, o jis neturi laiko net išklausyti?

Vadovai iš tiesų neturi laiko. Prieš 20 metų įmonėse didžiausias apribojimas slypėjo bendrovių viduje, ištekliuose. Ir tuometiniams vadovams pagrindinis uždavinys buvo kuo efektyviau išnaudoti turimus išteklius. Prieš dešimtmetį apribojimas persikėlė į bendrovių išorę, ir vadovams teko ieškoti sprendimų, kaip kuo greičiau pateikti rinkai savo gaminius ar paslaugas. O štai dabar didžiausias apribojimas yra vadovų laikas. Pamėginkite susitarti dėl susitikimo su bent vienu iš Lietuvos TOP100 kompanijų direktorių, ir įsitikinsite. Ar tokioje verslo aplinkoje konsultantai turi ką pasiūlyti?

Daug prioritetų ar vienas tikslas?

Taip. Fokusuotis. Sutelkti visą vadovybės dėmesį į esminį įmonės tikslą ir neleisti nuo jo nuklysti tol, kol jis nebus pasiektas. Kalba eina ne apie prioritetus, kuriuos nustatyti ir laikytis moko vadybos studijose. Turiu minty griežtą visos vadovybės susitarimą ne tik dėl to, ką būtina daryti, bet taip pat ir dėl to, ko daryti nereikia. Daugiau veiksmo – nereiškia geresnio rezultato. Tai tereiškia mažiau sutelkto dėmesio į esminę įmonės problemą, visų pastangų išskaidymą po blusinėjimąsi. Čia pagerinsim keliais procentais, čia dar keliais, dar čia truputį… Puiku. Klausimas, ar tie kelių procentų pagerininimai įvairiose srityse sukurs įmonės konkurencinį pranašumą?

Nuklysti nuo pagrindinio tikslo yra labai paprasta, kai turi bent kelis prioritetus. Užstrigus ties vienu, paprastai nušokama prie kito. Tačiau įmonėse labai dažnai didžiausią potencialią naudą turi būtent tie pagerinimo projektai, kurie sunkiausiai einasi. Štai drabužių siuvykla žino, kad užsieniečiams savo produkcijos neparduos tol, kol tose rinkose neturės realių kontaktų. Tačiau juos užmegzti sudėtinga, susitarti dėl bendradarbiavimo – dar sunkiau. O kadangi taip, įmonėje nusprendžiama išleisti naują kolekciją, kuri “gal sudomins užsieniečius”. Ar tikrai?

Tačiau jei vadovybė yra susifokusavusi, ji neleis nuklysti nuo kelio, palikti problemą neišspręstą. Nauja kolekcija neišspręs kontaktų nebuvimo problemos. Ji pridarys naujų rūpesčių, kurie savo ruožtu ir toliau reikalaus vadovybės dėmesio, atitraukdama vadovus nuo esminio kelio. O eksporto rinkos padidintų pardavimus dvigubai. Gal verta įveikti šią kliūtį nuo jos nepabėgant?

Vadovai žino, kad jei poveikis daromas ne apribojimui, tai pagerinimai atneša labai nežymų galutinį rezultatą. Tačiau juk įmonė išsilaikė šitiek metų, iki šiol akcininkams uždirbo tiek ir tiek milijonų! Kaip gi tai įvyko be fokusavimosi, kurį čia taip sureikšminu?

Atsakymas paprastas: kai kurie iš tų daugybės projektų, kuriems vadovybė skirdavo savo dėmesį, buvo kritiniai, davę didžiausią pelną kompanijai. Paprastai įmonėse suveikia Pareto dėsnis, kai 20 procentų vadovų pastangų duoda 80 proc. rezultato. Dabartinėje verslo aplinkoje konsultanto užduotis yra nustatyti kelią ir neleisti vadovybei jo pamesti dėl kitų prioritetų. Padaryti taip, kad maksimalų rezultatą duotų visos vadovų pastangos, o ne tik penktadalis jų.

 

Blusinėjimų nepakanka

Išmokęs teisingai planuoti biudžetą, konkurencinio pranašumo įmonei nesukursi. Nesukurs jo ir nauja IT sistema ar kolegų komanda, išbandyta pasivaikščiojimu žarijomis. Geriausias būdas atsijoti visas laiką vagiančias iniciatyvas – užsibrėžti du-tris kartus didesnį tikslą nei dabartinis. Tuomet taps savaime suprantama, kad blusinėjimų nepakaks. Jei vadovas svarsto, kurį kelią pasirinkti, vadinasi, jo įmonės tikslai – nepakankamai ambicingi.

Taigi surasti klientų problemas mes mokame. Kaip dažytojai, įžvelgiantys nelygumą sienoje, ar elektrikai, toje pačioje sienoje pastebintys rozetės trūkumą. Tačiau turime išmokti nustatyti esminę priežastį, ko trūksta namo šeimininkų laimei. Paprastai tarp šiuo metu įmonėje vykstančių keliolikos veiklos gerinimo projektų yra ir 1 ar 2 esminiai, į kuriuos reikėtų sutelkti visą dėmesį. Dažniausiai tai būna tie vidiniai projektai, kurie juda lėčiausiai arba jau kurį laiką stovi vietoje.

Verslo šeimininkas retai kada turės laisvą pusvalandį. Svarbiausia, kad mes, konsultantai, padėtume jam fokusuotis ir nemesti kelio dėl takelio.

komentarų yra lygiai 31

  1. O ar susiduriat su arogancija? Ar yra tokių? Ar buvo? Turiu omenyje tuos, kurie gal būt sako “šitie geltonsnapiai man neaiškins, kaip ką turiu daryti!”.

    • Jei taip kalba įmonės vadovas/savininkas, tai su jais nedirbame… O jei kažkas iš darbuotojų, tuomet problemą sprendžiame per vadovą/savininką.

      Tačiau yra tokių… Ne daug, bet yra…

      • ane?

        kažkaip skamba keistai. Vadovas ar įmonės savininkas perka jūsų paslaugas ir poto kalba su arogancija? Tada kyla klausimas , kodėl jis nori gauti jūsų paslaugas…

    • skirtumai, pasižiūrėk ‘skaitytojo’ komentarą, ir manau bus atsakymas į tavo klausimą :)

  2. O ką dėdė Goldratt’as sako šiuo klausimu, kaip teisingai surasti įmonės 1-3 problemas?

    • Dr.E.Goldratt’as yra ne kart pasakęs – Jei jam reiktų pasakyti TOC esmę vienu žodžiu – tai būtų žodis ‘Focusing’…

      Beje, šis straipsnis ne mažai inspiruotas Elio pranešimo per TOCICO metinę konferenciją.

  3. Skaitytojas

    Jūs vis minite fokusavimą, vieno esminio tikslo suradimą. Tačiau niekam ne paslaptis – žmogus dažniausiai iš esmės nesugeba prognozuoti (pvz. LTCM fondo žlugimas – du iš jo vadovų buvo būsimi Nobelio premijos lauretai, tačiau Rusijos krizės kažkaip nenumatė). Tai kas bus, jei įmonė neteisingai nustatys savo tikslą ir į jį “susifokusuos”? Ar tai neves į įmonės žlugimą, nes ji fokusavosi į vieną sritį ar tikslą? Juk tai tas pats, kas sudėti kiaušinius į vieną pintinę. Ir tikimybė, kad prašausi – gana nemaža. O kas, jei paaiškės, kad tas sunkus tikslas yra iš tikro nepasiekiamas? Neabejoju, už tai atsakomybės neprisiimate konsultuodami (būtų per didelė rizika jums).
    Ir, manau, vadovai, klausdami (nors tai jus ir erzina), kokia konsultavimo nauda yra litais, yra visiškai teisūs – viską lemia ROI rodiklis.

    • Manęs ROI neerzina, nes tai yra pirmas dalykas, apie kurį mes patys šnekame.

      O dėl ‘nesifokusavimo’, nes gal neteisingai pasirinkai – tai gal ir reikia iš kart su keliomis moterimis gyventi, nes gal jei pasirinksi ne tą ?

      • Skaitytojas

        Cituoju: “Ypač erzina tokie direktoriai, kurie nepasitenkina išvedžiojimais ir prašo pasakyti skaičių. Litais.”
        O jūsų palyginimas – nei į tvorą, nei į mietą. Santuokos metu pasirenki žmogų, su kuriuo nori kurti savo gyvenimą, o ne nustatai “Fokusą” ir “Tikslą”.
        Mano klausimas buvo apie įmonę ir jos tikslus – kas, jei pasirinkęs vieną tikslą, prašausi – tai ar nebus klaida fokusuotis į vieną tikslą? Nes visada tikslas yra susijęs su ateitimi ir jos neapibrėžtumu – o esant neapibrėžtumui, klaidos tikimybė yra nemaža.

        • Alius

          Dėl citatos – skaityk straipsnį iš naujo tik šį kartą prisimink, kad yra toks dalykas kaip sarkazmas 😉

          Dėl palyginimo ir tikslų:
          Komercinės įmonės tikslas yra labai paprastas – “uždirbti kuo daugiau pinigų dabar ir ateity”; santuokos – “gerai gyventi”.
          Būdų pasiekti šiems tikslams yra labai daug, tik vieni duoda geresnį efektą kiti blogesnį.
          Gali pasirinkti verslo rūšį, taip pat ir antrąją pusę su kuria planuoji gyventi.
          Toliau vyksta procesas: verslas arba gyvenimas.
          Tą procesą galima pakoreguoti, kad būtų lengviau siekti tikslo.
          Korekcijų gali būti labai įvairių – vienos gali pabloginti, kitos nieko nepakeisti (t.y. skyrei savo laiką ir pinigus ir nieko nepasikeitė – vadinasi praradai), dar kitos gali pagerinti.
          Imkime tik tas korekcijas kurios gali pagerinti: panagrinėjus, dažniausiai, surandi, kad korekcijas galima sudėti į “medį” t.y. koreguojant vieną vietą, viršuje esančios problemos (kurioms reikalingos korekcijos) išsisprendžia.
          Dažniausiai “medžio” apačioje yra tik viena ar dvi kertinės problemos (apribojimai), kurioms reikalingos korekcijos.
          Vat būtent į tas problemas ir jų sprendimus Nerius siūlo fokusuotis vadovams. Taip – tokios problemos dažnai sprendžiamos sunkiausiai ir natūralus žmogaus noras: daryti kažką kitą – kas gaunasi geriau t.y. prarasti “Fokusą”. Tačiau išsprendus kertines problemas gaunamas didžiausias efektas, siekiant tikslo.

          Pvz. Sakykim, kertinė problema: vyras pastoviai nepatenkina žmonos lovoje. Iš to kyla labai daug kitų problemų (tikiuosi auditorija pakankamai subrendusi – visi supranta, kad santykiai šeimoje dėl to labai komplikuojasi). Vyras randa paprastą būdą: nupirkti gėlių, kad pataisyti žmonos nuotaiką. Tai suveikia… bet ne ilgam. Kiti galimi būdai – nuvesti į restoraną, padovanoti žiedą/kailinius/mašiną. Vėl gi – efektas tik laikinas. Visi (ir tas vyras) puikiai supranta, kad geriausias rezultatas bus pasiektas tik tada, kai vyras paskaitys kama-sutrą, bus atidesnis lovoje ir patenkins žmoną. Taigi, vietoj to, kad švaistyti laiką ir pinigus trumpalaikiam efektui, geriau susifokusuoti į pagrindinės problemos sprendimą.

          Tikiuosi, šito pavyzdžio pagrindu lengvai galima sugalvoti pavyzdžių verslo sferoje.

          Ir dar: klaidos yra matematikoje; gyvenime yra tik veiksmai ir jų pasekmės (blogesnės ar geresnės).

  4. Skaitytojas

    Aliui: na, sarkazmo aš nemačiau – todėl ir komentavau (kažkaip nelabai pastebėjau tarp siūlymų padėti vadovams). Jūs nesupratote mano minties – realiame gyvenime visada būna kelios alternatyvos ir, esant ateities neapibrėžtumui, visada gali suklysti. Ir abejoju, kad, jei įmonė, patarta “fokusuotis” į vieną tikslą, klaidingai jį pasirenka – konsultantas bus, aišku, nekaltas, nes įmonė pati klaidingai pasirinko, jis tik patarė “fokusuotis”, nepaminėdamas, kad gali itin stipriai suklyst. Pavyzdys: Blu ray ir HD DVD formatų karai – gynę HD formatą pralaimėjo, o kur išleisti pinigai formato vystymui? Šuniui ant uodegos, negrįš. Tai ar nesuklydo tos įmonės, kurios pradžioje pasirinko ginti HD formatą? Manau, kad taip (ir jūsų matematiką nepanašu).
    Na, o jūsų palyginimas yra, mano nuomone, vulgarus ir visai netinkamas (ir, beje, jūsų sprendimo variantas greičiausiai yra ne tas, kaip su amžiumi pamatysite).
    Aš pilnai sutinku su p. Neriaus nuomone, kad įmonėse yra tikrai nemažai problemų, tiek valdymo, tiek efektyvumo, kurios turėtų būti sprendžiamos, tik nemanau, kad įvairios mantros, tokios kaip “tikslas”, “fokusas”, “lean”, “sigma” etc yra reikalingos. Turi būti aiškūs, konkretūs veiksmai, pvz. vadybininkui premijos tik po atsiskaitymo, kaštų kontrolė, nuolatinis biudžeto stebėjimas, detalus veiksmų planavimas ir t.t.

    • Alius

      Labai liūdina, kad “Skaitytojas” taip neatidžiai skaito tiek straipsnius, tiek komentarus. Ir kiek aš pastebėjau – o šitą blog’ą aš seku – ne pirmą kartą. Kas tai įtakoja? Nežinau. Gal neatidumas, gal nesupratimas, o gal nenoras suprasti, nes “aš viską žinau geriau”, o gal didelis noras pasiginčyt bet kuria kaina. Bet kuriuo atveju, prašau šį komentarą skaityti atidžiai.
      Pakartosiu dar vieną kartą: komercinės įmonės tikslas yra labai paprastas – “UŽDIRBTI KUO DAUGIAU PINIGŲ DABAR IR ATEITY”. Tikslas jau yra nustatytas, kuriant komercinę įmonę: PINIGAI. Dažniausiai, kuriant įmonę, yra pasirenkamas būdas t.y. pardavinėsiu bananus arba įrengsiu deguonies barą Japonijoj. Ar busi vienintelis žaidėjas rinkoje? Tikrai ne. Ar gali būti, kad verslas visiškai nepavyks? Tikrai taip. Tamsta tokią nesėkmę vadini “klaida”, o aš vadinu “pasekme”. O dabar panagrinėkime variantą, kai bananai lyg ir parsiduoda, bet ROI yra labai mažas (kiekvienas pats sau nustato kas yra didelis, o kas yra mažas – tai subjektyvu). Kas tai – klaida? Lyg ir ne – pinigus uždirba. Tačiau amžiaus pasiekimu irgi nepavadinsi – ROI per mažas. Vėl gi – labiau tinka mano apibrėžimas – PASEKMĖ.

      Žinau, kad būna konsultantų, kurie pasako: įmonė daugiau uždirbs nustojusi pardavinėti bananus, o pradėjusi gaminti mašinas. Turbūt tokius konsultantus tamsta turi omeny? Tai yra investicijos, o ne valdymas ar efektyvumas. Ir tai sprendžia ir už tai atsako savo pinigais verslo savininkai. Vieni savininkai investavo i Blu ray, kiti į HD DVD – vieni uždirbo, kiti prarado – tai normalus investicinis projektas. Investicijos praradimo galimybė visada yra labai didelė (gerokai didesnė už uždarbio galimybę).

      Tačiau – Nerius rašė apie kitokius konsultantus !!! Apie tokius, kurie ateina ir paaiškina ką padaryti, kad bananai parsidavinėtų geriau t.y. kaip patobulinti esamą kryptį (čia jau yra valdymas, efektyvumas, komanda). Esamą kryptį tobulinti galima daugeliu būdų, tačiau geriausią rezultatą duoda veiksmai sprendžiantys kertines problemas (žr. ankstesnį mano komentarą).

      Dėl mano palyginimo: turbūt tamsta labai jau sovietinio (o gal krikščioniško) auklėjimo, kad bet koks lovos paminėjimas yra nepriimtinas ir vulgarus.
      Aš ilgai galvojau – koks gi dar sprendimo variantas tiktų…
      Pats neradau – žmona padėjo: atiduoti žmoną į patikimo meilužio rankas 😉

      • Na ir kantrybė !

      • Skaitytojas

        1. Prašau nemaišyti vulgarumo su išsiauklėjimu – tai yra du skirtingi dalykai. Pateikite savo palyginimą verslo susitikimo metu, ypač dalyvaujant vadovėms – pažiūrėsite į reakciją (galėsite pagrįsti moderniu auklėjimu, o tada jau norėsiu pažiūrėti, kaip reaguos pokalbio dalyvės ir dalyviai į “modernų” palyginimą apie lovą). Toliau šios temos nevystysiu.
        2. Nesupratote mano komentaro – paaiškinsiu PINIGAIS ir nuosekliai. Straipsnis kalba fokusavimąsi ir t.t. Tai, kaip suprantu – įmonės pastangų sutelkimas į vieną, esminį tikslą. Mano nuomone, įmonės pastangų fokusavimas į vieną tikslą yra itin rizikingas – dėl to ir pateikiau HD ir Blu-ray palyginimus. Gynę HD greičiausiai turėjo nurašyti milžiniškas sumas, susijusias su standarto vystymu ir gynimu. Įsivaizduokime, kad HD – tai jūsų bananas. Jūs patarsite, kaip efektyviau vystyti veiklą, koncentruotis į vieną tikslą, nes jūs – Konsultantas!!! Tačiau jos rezultatas – žlugimas. O jei įmonė tik tuo užsiims – bankrotas, nes nėra kitų veiklos sričių. Mano komentaro mintis – galbūt įmonės pastangų į vieną tikslą fokusavimas nėra idealus? Statymai juk milžiniški – visos įmonės ateitis. O skaitėte, kaip RBS koncentravo visas savo pastangas ABN AMRO perėmimui? Paskaitykite, koks rezultatas (kiek prarasta akcininkų PINIGŲ). Galbūt reikia įvesti tokias sąvokas kaip veiklos diversifikavimas ir rizikos valdymas – tam, kad būtų žiūrima į ilgalaikę įmonės veiklos perspektyvą, o ne kaip geriau parduoti bananą šiandien? O gal jau, tik nustačius kelias įmonės alternatyvias strategines veiklos kryptis, reiktų skirstyti įmonės išteklius jų įgyvendimui (paraleliai) ir tik tada siekti atskirų, pabrėžiu, atskirų projektų tinkamo (ir efektyvaus) įgyvendimo? O kodėl visos didesnės įmonės diversifikuoja savo veiklą? Tai va tokia mano komentaro mintis – paprieštarauju straipsnio nuomonei, daugiau ar mažiau ironiškai, kad reikia fokusuotis į vieną ar du tikslus ir tikiuosi pagrįstų argumentų, kodėl mano nuomonė yra klaidinga. Pasikartosiu – sutinku su p. Neriaus išsakyta nuomone, kad daugeliui įmonių yra kur pasitobulinti, ir tikrai ne vienoje srityje (mana, kad LT įmonių – ypatingai personalo valdyme), tik nesutinku, kad įmonės pastangos turėtų būti sutelktos į vieną tikslą, nes tai per daug rizikinga. Paprastas palyginimas mano komentaro iliustracijai – pavyzdžiui, sutelkite visą savo turtą (paverskite pinigais viską, ką turite) ir sukiškite viską į vienos įmonės akcijas, pvz. Toshiba, kuri įvykdė vieną netinkamą investicinį projektą. Ar sutiktumėt?

        • Alius

          Neriui: ir mano kantrybė išseko… aišku, aš galėčiau dar kartą nukopijuoti ankstesnį savo komentarą, bet manau, kad irgi nepadėtų…

          Tamsta ‘Skaitytojau’, ankstesniame komentare paprašiau, kad įdėmiai jį paskaitytumėte… Iš jūsų komentaro aišku, kad jūs arba nemėginote suprasti, ką aš rašau arba (tikiuosi, kad ne) tiesiog nesugebate suprasti. Aš rašiau, kad straipsnis yra apie esamų kertinų problemų suradimą (o jų būna viena-dvi) ir fokusavimasi į jų sprendimą.

          Straipsnis NĖRA apie investicinius projektus ir ne apie verslo krypčių nustatymą!!! Ir aš tai aiškiai išdėsčiau. Nepaisant to jūs ir toliau varot savo – visiškai ne į temą. Kaip užsikirtusi plokštelė. Susidaro įspūdis, kad jums tiesiog nusispjaut į tai ką jums rašo (o aš atsakinėjau asmeniškai jums). Jaučiuosi, lyg bendraučiau su siena. Manau, kad šito susirašinėjimo negalima pavadinti diskusija, o užsispirt kaip ožiui ir badytis ragais aš nelinkęs.

          Taigi nematau logikos tęsti šio susirašinėjimo.

          Su pagarba.

        • Skaitytojas

          Na ir puiku. Jei paskaitysite – čia jums “food for thoughts”, taip sakant. Žinoma, jūs manęs nesuprantate, nes nežvelgiate plačiau: taip, mano komentarai galioja ir vidinių įmonės problemų sprendimui. Didesnėse organizacijose, problemų paprastai būna ne viena, o keletas ir jos gali nuolat kisti dėl aplinkos dinamiškumo. Esamu metu yra gana sunku nustatyti, kurios vis dėl to iš jų yra tas 20%, kurios – 80%. Pvz., identifikuotos įmonės silpnybės po SWOT analizės: rastas garantinis servisas, ilgas prekių pristatymas, vidinė komunikacija stringa, vėluoja finansinė ir valdymo informacija, ilgas naujų produktų kūrimo ciklas, dideli gamybos kaštai – kuri, jūsų nuomone, iš šių problemų būtų svarbiausia ar duotų didžiausią įtaką? Ar reiktų koncentruotis į vieną iš jų, ar spręsti visas kompleksiškai? Gal, jei organizacija susiduria su visomis – tai gal jos visos kertinės?
          Ir – organizacija nėra medis, neįmanoma taip suprimityvinti (nebent kalbama apie vienos problemos sprendimo kelią, t.y. žiūrima siaurai). Jei mano pavyzdyje nubrėšite medį ir akcininkui pasakysite, kad kaltas vadovas, nes leido atsirasti visoms problemoms – jis pašalins priežastį, pakeis vadovą. Tačiau naujam vadovui galbūt vis tiek reikės išpręsti visas išvardintas problemas (t.y. pribraižyti po medį kiekvienai problemai)?
          Ir norėčiau atkreipt dėmesį – nors straipsnis NĖRA apie investicinius projektus, kiekvienas vidinis projektas (ar problemos sprendimas) visada pareikalauja organizacijos išteklių, nebūtinai pinigine forma (pvz. vadybininkų darbo laiko priskyrimas). Todėl visada turėtų būti vertinama, ar organizacijos išteklių priskyrimas užduoties atlikimui yra ekonomiškai naudingas, nepaisant to, ar tai yra investicinis projektas, ar vidinės problemos sprendimas (kaštų – naudos analizė).
          Tai vat ir bandau pakartoti, kad, mano nuomone, viena iš pagrindinių straipsnio minčių – fokusavimasis į vieną ar dvi problemas – tikrai nėra panacėja ir gali atnešti daugiau žalos nei naudos, ypač kai problemos yra kelios ir yra sunku identifikuoti, kuri yra svarbiausia.

  5. Visais laikais karvedžiai žinojo, kad vienas svarbiausių sėkmės elementų yra ‘nekariauti keliais frontais’. Fokusavimas į vieną problemą vienu metu karo analogijoje vadintųsi – vienas mūšis vienu metu. Natūralu, kad išsprendus vieną problemą (laimėjus mūšį), reikia judėti prie kitos.
    Tačiau daugumoje įmonių vienu metu vyksta n tobulinimo projektų, ir realiai nei vieno progresas nėra esminis (significant). Ir rekomenduojama susifokusuot, išspręsti vieną problemą, poto kitą ir tt.

    Jūsų pateiktas pavyzdys apie Blu-ray ir HD nėra fokusavimasis į problemos sprendimą. Tai daugiau problemos sprendimo pasirinkimas.

  6. Skaitytojas

    O jei puolama keliais frontais? Juk tada esi priverstas gintis visuose?

  7. Alius

    Skaitytojui: VALIO!!!
    Pagaliau komentaras vertas diskusijos!!!
    Jei tai būtų pirmas komentaras – musų diskusija būtų kur kas produktyvesnė!!!

    Dabar galime panagrinėti jūsų komentarą:
    Pirmas (ir LABAI SVARBUS) dalykas – klaidinga nuomonė, kad problemos yra nesusijusios. Aišku, išvardintos problemos yra tiesiog sąrašas dažnai pasitaikančių problemų įmonėse, tačiau kiekvienoje įmonėje tos problemos turi savo priežastis (gali būti skirtingos) – ir, labai gerai pagalvojus, ryšys dažniausiai randamas. Realiai problemos dažnai būna susijusios: per mažus pardavimus gali sąlygoti prasta distribucijos sistema – juk, jei nėra prekės lentynoje, tai pirkėjas jos nupirkti tiesiog negali.
    Taigi – pagrindinė diskusijos priežastis yra: netikiu, kad problemos susijusios. Taip – tam, kad surasti ryšį, reikia pagalvoti – dažnai labai stipriai. Tačiau dažniausiai ryšys YRA! Pati organizacija gal ir nėra medis, bet problemas galima susieti priežasties-pasekmės ryšiais (t.y. sudaryti medį).

    Eikime toliau: jei jau padarei SWOT analizę ir PATS PRIPAŽINAI, kad problemos YRA, (tebūnie ir nesusijusios) vadinasi, kaip normalus vadovas, nori jas pašalinti/išspręsti. Dabar klausimas – kaip geriau jas šalinti – po vieną iš eilės ar visas iš karto? Spėju, kad teko girdėti tokį terminą: multitasking’as. Taigi, jei jau pradėjai spręsti vieną problemą, tai ir varyk iki galo – FOKUSUOKIS. Vieną išsprendei, imk kitą – taip bus gerokai greičiau.

    Reziume:
    1.Problemos yra dažniausiai yra susijusios – tik reikia pagalvoti ir surasti ryšį.
    2. Problemas reikia spręsti po vieną iš eilės – fokusuotis.

  8. Skaitytojas

    1. Taigi nematėte logikos tęsti diskusiją?
    2. Multitasking apibrėžimas iš Wikipedia – “Human multitasking is the performance by an individual of appearing to handle more than one task at the same time”. Taigi, multitasking’o sąvoka reiška, kad kelis darbus darai vienu metu, o ne po vieną iš eilės.
    3. Kol jūs fokusuositės į vieną, kitos taip išbujos, kad jau bus per vėlu. Galite sau spręsti gamybos kaštų problemą, o vat klientai perbėgs pas klientą dėl pasenusių produktų. Tobulinsite produktus – gamybos kaštai suvalgys apyvartines lėšas ir t.t.

    • Alius

      1. Jau parašiau – pagaliau pasirodė geras komentaras, kuris mano nuomone vertas diskusijos.
      2. Aš puikiai žinau, ką reiškia multitasking’as. Taip pat puikiai žinau, kad darant kelis darbus vienu metu, gaunasi lėčiau negu tuos pačius darbus padaryti iš eilės.
      3. Tai tik klaidinga iliuzija. Gamybos kaštai ir taip yra valdomi (greičiausiai blogai, kitaip nebūtų pakliuvę SWOT analizėj į problemų srtį), nes dar yra apivartinių lėšų. Produktai tobulinami (greičiausiai per lėtai, nes irgi įvardinti kaip problema). Jei klientai iki šiol dar nepabėgo, tai turbūt konkurentai neturi geresnių pasiulymų.
      O dabar “gyvenimiška matematika”: sprendžiant paeiliui pirmos problemos sprendimas užims X laiko, antros – Y laiko. Taigi dviejų problemų spredimas užims X+Y. O vat sprendžiant problemas vienu metu sprendimas užims (X+Y)*2… Nu gal ne dvigubai, bet tikrai ilgiau negu sprendžiant po vieną. Šitą aš (ir ne tik) išbandęs savo kailiu. Tai dabar klausimas kas labiau apsimoka?

      • Aurimas

        Pritariu šiai matematikai:

        O dabar “gyvenimiška matematika”: sprendžiant paeiliui pirmos problemos sprendimas užims X laiko, antros – Y laiko. Taigi dviejų problemų spredimas užims X+Y. O vat sprendžiant problemas vienu metu sprendimas užims (X+Y)*2… Nu gal ne dvigubai, bet tikrai ilgiau negu sprendžiant po vieną.

        Ypač atsispindi, kai darbuotojui tenka dirbti po pusę dienos 2 projektuose, tai gaunasi, kad jis dirba ne po 0,5, o po 0,4(0,35). O va jeigu gerai komanda komunikuoja 1 projekte su dviem darbuotojais ramai gali gauti efektyvumą (1+1)*1,2 (ir netgi momentais iki 1,5).

  9. Skaitytojas

    Na, iš manęs paskutinį kartą, nes neišmanau “gyvenimiškos” matematikos. Jūs vėl manęs nesupratote: kiekvienoje didesnėje organizacijoje (jei teko susidurti) visada egzistuoja kelios didesnės ar mažesnės problemos. Savo pavyzdyje (jis hipotetinis) aš nesakiau, kad problemos nesusijusios. Aš tik sakau, kad dabartiniu metu yra neaišku, kuri problema yra svarbiausia. Jūs iš karto darote prielaidą, kad gamybos kaštai yra valdomi, nes dar yra apyvartinių lėšų. Taip pat darote prielaidą, kad jūs turite X+Y laiko išspręsti problemoms. Jūs darote prielaidą, kad problemų sprendimas kartu užtrunka ilgiau nei spręst vieną ir paskui kitą. Jūs darote prielaidą, kad gamybos kaštai valdomi. Jūs darote prielaidą, kad dar yra apyvartinių lėšų. O jeigu prielaidos klaidingos? O jeigu jūs turite laiko tik X-Z (paprastai taip ir būna), kol baigsis apyvartinės lėšos? Realiame gyvenime laikas yra ribotas ir visada yra daromos prielaidos, kai kalbama apie ateitį. Kuo toliau, tuo labiau galima laiko trukmė spręsti problemai mažėja dėl augančio aplinkos dinamiškumo (vadovėlinis pavyzdys – prieš 50 m. naujienai apibėgti pasaulį reikėdavo dienų, o dabar užtenka poros valandų). Jokia didesnė organizacija neturi tokios prabangos, kaip užsiiminėti problemų sprendimu po vieną. Ir beje, vienas iš kompiuterių spartos padidinimų yra lygiagretūs procesai (kiek turite langų atsidaręs šiuo metu ir kiek šiuo metų jūsų kompiuterio operacinė sistema vykdo procesų?). Jūsų šitos pasakos (arba, kitaip tariant, klaidinga iliuzija) kaip tik sukuria apribojimą (pasinaudoju vienu iš šiame interneto puslapyje pristatomų apibrėžimų) – pagal jūsų metodą, esant problemoms A, B, C ir D, jų planuojamas sprendimo laikas visada bus A+B+C+D ir niekada nespartesnis. Taip atsiranda „bottleneck“. Tai gal organizacijos problema yra šitas apribojimas? Gal reikia pašalinti šitą apribojimą – sukurti lygiagrečius procesus? O kalbant apie praktinius dalykus – joks vadovas, ypač didesnių organizacijų, neturi ir niekada neturės tokios prabangos, kaip ilgesnį laiką sutelkti visą savo dėmesį ir/ar organizaciją vienos problemos sprendimui (pakartosiu – dabartinė aplinka yra dinamiška, t.y. greitai kintanti). Jei jis taip daro – nesuvaldys organizacijos. Pvz. problema: prastesnė prekių kokybė nei konkurentų (turbūt tikrai nemažai įmonių susiduria su tokia problema). Pagal jūsų teoriją, jūs susitelksite visą dėmesį spręsti kokybės klausimą. Tuo metu konkurentai pasiūlys naują prekę. Ir kas iš to, kad pagerinote senos prekės kokybę? Jos vis tiek niekas nepirks. Todėl turi būti du procesai: kokybės gerinimas ir naujos prekės kūrimas (kol jis dar nevirto problema) lygiagrečiai. Ir t.t. Ir paskutinis dalykas – aš visada kalbu organizacijos, ne atskiro projekto mastu (nes straipsnyje ėjo kalba apie įmonės vadovybės pastangų sutelkimą).

    • Aistian

      Šiaip didžiausia problemą nesugebėjimas susišnekėti.

      “dabartiniu metu yra neaišku, kuri problema yra svarbiausia” – “Dabartinėje verslo aplinkoje konsultanto užduotis yra nustatyti kelią ir neleisti vadovybei jo pamesti dėl kitų prioritetų”.

      Mano nuomone, paskutiniame pavyzdyje paprasčiausiai supainiota vadovo ir organizacijos funkcija. Naujos kolekcijos kūrimas nėra atidedamas – jis vykdomas kaip iki šiol – tam tikras skyrius. Tiesiog ne čia apribojimas. Kam greitinti kolekcijos kūrimo tempą, jeigu pardavimai nevyksta dėl kokybės? Tačiau konsultantai, papildomi resursai, vadovo dėmesys ir investicijos sutelkiami į kokybės gerinimą. Nes tai duos didesnį ir greitesnį efektą. Tai pakeis situaciją ir tada galėsim tiksliau prognozuoti tolimesnę veiklą.

      O ta gyvenimiška matematika…
      Tarkim kad Procesai A ir B trunka po t laiko. Darant paeiliui, tai bus t+t, darant po puse dienos tai truks dvigubai ilgiau, taigi 0,5t*2+0,5t*2=2t+(persiorientavimo laikas).
      Tačiau esmė ne ta. Jeigu procesas A duoda x fin. naudos per laiką t, o B tik 0,5x, tai po 2t laiko pirmuoju atveju mes jau turėsim x naudos, o antruoju vis dar bus 0. Aišku, niekad nežinai, kurį procesą pasirinkti, kuris duos tą x. Bet tam ir nešiojamės galvas.

      • O man patiko “Skaitytojo” komentarai. Galbūt ir Aliaus žodžiuose yra racijos, įmonės ir vadovo funkcijas labai sunku atskirti. Vadovas juk turi suderinti ne tik finansinius ir visus kitus “apčiuopiamus”, t.y. suprantamus kognityviai tikslus, bet dar ir neišsakytus, nematomus, neišreikštus. Todėl intuicija vadovui be galo svarbi, ypač sprendžiant multitaskingus, kai aplinka turbulentiškai kintanti.
        Ši diskusija puikiai demonstruoja “nesusikalbėjimą”. Pritariu Skaitytojui, nes manau verta kuriam laikui padėti į šoną TOC, LEAN, ir kt. hardines mantras į šalį ir užsiimti personalo valdymu – čia matau begalę neišnaudoto potencialo. Pradėti kalbėti paprastais žodžiais su kiekvienu darbuotoju, išgirsti, padėti jam atrasti savo talentą (konkurencinį pranašumą) ir jį vystyti, įdarbinti įmonės tikslams.
        Kažkaip norėtųsi palyginti su orkestru arba krepšinio komanda. Čia ko gero fokusas netinka, nes treneris arba dirigentas negali vien fokusuotis, nes daug svarbiau matyti visumą.
        Rašydamas dar pagalvojau, kad ko nors aukštinimas (teorijos, savo ego ir pan.) būtinai sumenkina (kitas lazdos galas). Aukštindami pvz fokusavimąsi, sumenkiname sisteminį matymą ir intuiciją. Aukštindami save, nuvertiname pašnekovą ir t.t. Aukštinimas (menkinimas) sukuria apribojimus, kurie trukdo priimti realybę tokia, kokia ji yra. O tai jau nesusikalbėjimas, iliuzijos..

        • Alius

          Pilnai sutinku dėl “nesusikalbėjimo”. Ir to nesusikalbėjimo priežastis pilnai atskleidė Nerius savo komentare: http://www.commonsense.lt/2010/09/17/ir-vis-tik-verta-fokusuotis-ar-ne/comment-page-1/#comment-40455

          Manau tamsta (kaip ir Skaitytojas) negelėtum tiksliai apibrėžti pagrindinių TOC ar kitų “hardinių mantrų”, kurias siūlai padėti į šalį.

          Pilnai tikiu, kad pats esi arba HR specialistas arba žmogus pas kurį įmonėje tokia problema egzistuoja – dėl to taip ir iškeli šitą problemą.

          Ir pabaigai: nematau jokio prieštaravimo tarp fokusavimosi ir sisteminio matymo (tik nereikia lysti į lingvistines vingrybes – kalbėkime paprastai). Netgi yra tokia vieną frazė, kuri savyje turi abu šiuos dalykus: “Think Globally, Act Locally”.

        • Skaitytojas

          Vėl nesusilaikiau – gerb. Aliau, kodėl jūs be argumentų užsipuolate tuos, kurių nuomonė skirasi nuo jūsų?
          Iliustruosiu paprastu pavyzdžiu, be lingvistinių vingrybių: stalo viduryje padėkite monetą, o stalo kraštuose prikraukite daiktų. Sutelkite žvilgsnį į monetą – stalo kraštuose esantys daiktai atrodys išblukę, neryškūs. Gali apžvelgti visą stalą, tačiau tada negali fokusuoti žvilgsnio į vieną daiktą. Taip veikia žmogaus smegenys. Manau, tą ir turi omeny Kęstutis, ypač jei sistema – visa organizacija.

      • Skaitytojas

        Vis dėl to nesusilaikiau neatsakęs. Aistian – Iš tikro nesuprantu, kodėl jūs dėliojate tuos etatus (taip pat ir Aliui bei Aurimui). Straipsnyje kalba ėjo apie vadovus, aš ir kalbėjau apie vadovus ir organizaciją (nes vadovo sprendimai neišvengiamai įtakoja organizaciją). Žinoma, kad atskirus darbuotojus galima 100% priskirti atskiram projektui – tegu dirba ir nebus čia tos dubliavimo, persiorientavimo problemos. Kęstutis, beje, labai puikų pavyzdį pateikė.

        • Pagalvojau, kad TOC taip pat turi apribojimą, siaurą grandį, kuri riboja jos taikymą. Nenoriu dabar ginčyti kertinių TOC prielaidų, jos tiesiog yra ir jomis remiasi teorija. Tačiau noriu TOC pritaikyti sau pačiai… Greičiausiai pats žmogus ir yra siauroji grandis šioje sistemoje, kadangi jis remiasi savo žiniomis, patirtimi, nuostatomis, ir vertybėmis, gautomis iš tėvų, emocijomis, priklausančiomis nuo santykių su aplinka ir netgi oro. Kad ir kokia tobula būtų teorija, bet ji niekinė, kadangi lemiamą vaidmenį joje atlieka žmogaus irracionalus protas :( ir joks kompiuteris negali jo pakeisti. Suprantu, Nerius rašė, kad žmogus elgiasi neracionaliai (nelogiškai) dėl logiškų priežasčių. Pastarasis teiginys vertas būti užginčytas, nes “nelogiškas” žmogus negali “logiškai” pagrįsti “nelogiškumo”. Kitaip būtų logiškas… Kažko trūksta, ar ne?
          Manau pasaulis daug sudėtingesnis, turi daug daugiau ryšių ir nematomų, esančių už juslės ribų. Todėl ieškojimas priežasties ne visada duos laukiamą rezultatą, ypač “minkštose” sistemose, kur žmogaus ir žmonių santykių įtaka reikšminga. Aišku galima lyginti gamybą, distribuciją su pvz projektavimu ar reklamos kūrimu. Tačiau neracionalu ieškoti priežastinio ryšio žmogiškuose santykiuose, o vadovo darbas būtent toks. Yra net filosofijos kryptis, nukreipta į sprendimus (solution focused), kurioje viena iš tezių yra: galvojimas apie problemas sukuria problemas, o galvojimas apie sprendimus – sukuria sprendimus.

  10. Ar logiška kaupti atsargas (pvz. bulvių) žiemai ? Mano manymu – nelogiška, nes bet kada nuėjęs į parduotuvę, gali nusipirkti kiek reikia. Bet tarpukario Lietuvos kaime ūkininkui tai buvo labai logiškas žingsnis. Štai ir logiška/nelogiška elgsena.

    Arba, darbininkas gamina gaminį ant brokuotos žaliavos, nors puikiai žino kad gamina broką. Jis elgiasi nelogiškai ! Bet jį matuoja pagal pagamintą kiekį. Žinoma, broką, kuris pagamintas DĖL JO kaltės, išminusuos. Bet šiuo atveju, brokuota žaliava – ne jo kaltė, todėl gamindamas broką jis užsidirbs daugiau. Todėl jo elgesys – logiškas.

    Ir tokių logiškų nelogiškumų (ar nelogiškų logiškumų) pavyzdžių galiu pateikti daug.

    Beje, skirtingai nuo daugelio įsitikinimo, ‘kietoji’ TOC yra daug minkštesnė už daugelį ‘minkštųjų’ teorijų (per šiuos metus teko daug jų pažinti). Štai Jūs laikote žmones iracionaliais ir elgiasi nelogiškai santykiuose, o TOC laiko žmones protingais ir logiškais (išskyrus psichiatrų klientus)…

    O dėl fokusavimosi ‘į sprendimą’ – kaip galima rasti sprendimą, jei nesigilinsi į problemą ?

    • Ir puiku, kad kartais esame nelogiški ir neracionalūs. Kaip kitaip galėtume mėgauti muzika, menu ir gamta?
      Apie TOC. Žinau tiek, kiek dėstoma universitetuose ir kiek galima sužinoti iš knygų. Man susidarė įspūdis, kad Goldratas pritaikė psichoterapijos metodus verslui. Jis rašo, kad išmoko iš žmonos konsultavimo praktikos ir Jonos mokymų. Tai nieko naujo, nes dar Einšteinas pasakė kažkaip panašiai: protas, sukūręs problemą negali tas pats protas jos išspręsti, reikia pakilti į aukštesnį lygmenį. NLP tai loginiai lygiai. Kitais žodžiais sakant, susidūrus su problema nepavyks jos paprastai išspręsti, reikia mąstymu “pakilti” virš problemos. Tai gali būti tikslas ar bendras tikslas (win-win), priežastinis ryšys ar dar kas nors. Tokiu būdu atsitoliname nuo problemos į meta lygmenį, kuriame atsiveria daugiau galimybių, pasirinkimų, kurių nesimatė kol buvome “įsipainioję mintimis” problemoje. Tikrai tai “minkšta” dalis, mūsų mąstymo specifika.
      Apie apribojimus. Apribojimas sistemoje atsiranda tik tada, kai iškeliamas tikslas. Kuo tikslas didesnis, tuo apribojimas “ryškesnis”. Taigi, kol nematuojame produktyvumo, apyvartos pelno ir t.t., tol ir nėra apribojimų, sistema yra laisva ir stabili, savisusiorganizuojanti. Taip yra gamtoje, tiesa, nesugebantys prisitaikyti miršta. Kadangi realios sistemos apimtos gan sudėtingų ryšių, tai Goldratas (bent jau tokią nuomonę susidariau iš knygų) savo hipotezes kelis kartus perpatikrina. Čia, komentaruose, jaučiu “vienos tiesos” brukimą ir nenorą (ar nesugebėjimą) išklausyti, įsigilinti į kitą nuomonę, pvz “Skaitytojo”.
      Fokusavimasis į sprendimą grindžiamas pozityviąja psichologija ir pagrįstas moksliniais darbais. Tai vėlgi mąstymo specifika, meta lygmuo su vektoriumi į ateitį. Galvodami apie norimą rezultatą, sprendimą, fokusuojame ir pastebime net menkas galimybes, vedančias link jo. Priešingai, galvojant apie problemas, fokusas nukreiptas į problemas, jų pastebime daugiau ir jos darosi didesnės. Dažniausiai nėra loginio ryšio tarp sprendimo ir problemos. Pvz, jei sugenda automobilis, tai tada tradiciškai ieškome gedimo (ir tai turi raciją). Su žmonių santykiais, o jų yra visose sistemose versle yra daug sudėtingiau, nei su automobiliu. Fokusavimasis į sprendimus sakytų, jei nori patekti iš taško A į B ir sugedo automobilis, tai kokias dar turi galimybes patekti į B? Galbūt sėsti ant dviračio, ar išsikviesti taksi, pagaliau eiti pėsčiomis vietoje remonto. Kiek primityvu ir galbūt iškils kitų klausimų, kur dėti automobilį ir pan. tačiau tai gerai iliustruoja požiūrį, o automobilio galima neturėti, parduoti, turėti vairuotoją, kuris jį tinkamai prižiūrės ir t.t.

  11. […] sukėliau didelę diskusiją bangą, parašęs apie būtinumą nesiblaškyti. Fizikoje yra žinoma fokusavimo jėga – Alexander Graham Bell yra pasakęs “The sun’s […]

Jūsų komentaras